В процессе самостоятельного изучения темы необходимо сосредоточить внимание на временные горизонты планирования загрузки мощностей.
Для самостоятельной работы над изучением данного вопроса студенту рекомендуется воспользоваться материалами базовых учебников . Литература, которая может быть использована в дополнение этих источников отмечается в процессе изложения рекомендаций для самостоятельного изучения вопроса.
В зависимости от срока периода, на который осуществляется планирование загрузки производственной мощности различают долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное.
Долгосрочное планирование - период планирования более одного года. К такому планированию обращаются в тех случаях, когда на приобретение производственных ресурсов или их реализацию требуется длительное время (здания, оборудование, производственные помещения).
Следует отметить, что долгосрочным планированием загрузки мощностей должны заниматься руководители высшего звена и они же должны утверждать составленный план.
Среднесрочное планирование - это месячные, квартальные планы на 6-18 месяцев. В данном случае производственную мощность можно варьировать, нанимая дополнительную рабочую силу, приобретая новые инструменты.
Краткосрочное планирование - менее одного месяца. Эта процедура предусматривает процесс составления графиков на день или на неделю и заключается в корректировке производственного процесса для ликвидации различие между запланированными и реально достигнутыми результатами этого процесса.
В процессе самостоятельного изучения более глубокому усвоению положения по планированию мощностей будет способствовать пониманию концепции планирования мощностей.
В мировой практике на современном этапе широко применяют понятие лучшего оперативного уровня (Best Operating Level). Это уровень производственной мощности, на который был спроектирован производственный процесс, а следовательно, и объем производства (выхода продукции), при котором средняя стоимость единицы продукции минимальна. Определение этого минимума представляет собой сложную задачу, поскольку в ходе ее решения необходимо учитывать соотношение между распределением постоянных накладных расходов и стоимости сверхурочных работ, степени износа оборудования, уровнем брака и других расходов.
Важным показателем является также коэффициент использования производственных мощностей.
Коэффициент использования производственных мощностей (Capacity Utilization Rate) учитывает, насколько близка фирма к лучшему оперативного уровня (то есть до первоначально запланированной мощности): коэффициент использования производственной мощности равен:
Использована производственная мощность Лучший оперативный уровень
Коэффициент использования производственной мощности представляется процентным соотношением и поэтому числитель и знаменатель должны быть выражены в тех же единицах и относится к тому же периоду времени (машинное время / в день, баррелей нефти / днем, продукции в долларах / день) адаптированного по . Однако следует помнить, что эти преимущества не всегда явные и сильно зависят от отрасли промышленности.
В процессе самостоятельного изучения темы следует осознать различия в планировании производственной мощности в производственной сфере от пропускной способности сервисного предприятия, на что акцентируют внимание в учебнике . Несмотря на то, что планирование пропускной способности в сервисной сфере (сервисная мощность) во многом совпадает с планированием мощности в производственных отраслях, сервисные мощности гораздо больше зависят от времени и местоположения, они более зависимы от спроса. Следует отметить, что при этом размер предприятия диктуется прогнозируемыми размерами рынка, на который собирается выйти компания.
Во время самостоятельного изучения темы студентам следует осознать различия планирования производственной мощности в производственной сфере от пропускной способности фирме.
Отличие планирования производственной мощности в производственной сфере от пропускной способности сервисного предприятия (52]
Отличие планирования производственной мощности в производственной сфере от пропускной способности сервисного предприятия
В отличие от товаров, услуги нельзя хранить для использования в будущем. Необходимые мощности должны быть в наличии как раз в тот момент времени, когда в них возникает необходимость.
2.Мисце расположения.
Сервисные мощности должны быть расположены в непосредственной близости от клиентов. В производственной сфере товары могут производиться в одном месте, а затем доставляться в другое, где они и сбываются потребителям. Для сферы обслуживания характерно обратное. Сначала мощности, необходимые для оказания услуг, должны быть распределены среди клиентов (физически или с применением каких-либо средств массовой информации, например, по телефону); только потом проводится обслуживание.
3. Использование сервисной мощности и качество обслуживания.
При планировании пропускной способности сервисного предприятия необходимо учитывать постоянный неразрывную связь между степенью использования сервисной мощности (Service Utilization) и качеством обслуживания.
4.Коливання спроса.
Колебания спроса на услуги, а следовательно, и на потребности в сервисных мощностях в системе предоставления услуг гораздо сильнее, чем в производственной системе. Объясняется это тремя причинами:
1.Послугы не подлежат сохранению. Это означает, что в сфере обслуживания, в отличие от производственной сферы, нельзя создать товарно-материальные запасы, чтобы их использовать впоследствии для сглаживания колебаний спроса.
2. Клиенты взаимодействуют непосредственно с обслуживающей системой, и каждый из них чаще всего масс отличные от других потребности, разный уровень опыта взаимодействия с процессом обслуживания и может требовать разного количества контактов. Все это приводит к большим колебаниям времени обслуживания каждого потребителя услуг и таким образом вызывает большие колебания потребностей в сервисных мощностях
3. Пропускная способность сервисного предприятия напрямую зависит от клиента.
Это означает, что самые факторы способны повлиять на клиента, начиная от погодных условий и заканчивая более значительными событиями, могут непосредственно изменить спрос на различные услуги.
В процессе самостоятельного изучения вопроса важно понять взаимосвязь между степенью использования сервисной мощности (г) качеством обслуживания .
Рис. 6.1.
Как видно из рис. 6.1. точка лучшей оперативности находится на отметке 70% от максимальной пропускной способности сервисного . Именно такая мощность "достаточное для того, чтобы каналы обслуживания были постоянно загруженными и имели достаточное количество времени для индивидуального обслуживания клиентов и резерв мощности" --
Следовательно, выполнять такой контроль следует, поскольку это позволит сэкономить 0,03 долл. на единицу продукции.
b) Если стоимость контроля 0,05 долл., она будет на 0,01 долл. больше суммы выигрыша, следовательно, при таких условиях проверку проводить не стоит.
Вопросы для контроля и обсуждения 1. Обсудите разницу достижения нулевого и положительного (например, 2%) показателя приемлемого уровня качества (AQL).
2. Индекс производственных возможностей процесса позволяет производителю несколько отклоняться от среднего значения процесса. Обсудите, как это влияет на результат качества продукции.
3. Обсудите назначение и различия между картами типов р, R и X.
4. В контракте, заключаемом поставщиком и заказчиком, поставщик гарантирует, что все поставляемые им изделия перед отгрузкой проверяются на соответствие установленным допускам. Какое влияние это оказывает на стоимость обеспечения качества для заказчика?
5. Как гарантийное условие, приведенное в вопросе 4, повлияет на стоимость обеспечения качества у заказчика?
6. Обсудите логику методов Тагуши.
Задачи 1. В некоторой компании отдел приемки материалов выполняет входной контроль поступающих материалов. Компания реализует всеобъемлющую программу сокращения издержек. Один из способов уменьшить затраты заключается в сокращении одного из этапов контроля, на котором проверяются материалы, в среднем содержащие 0,04% брака.
Проверяя все единицы продукции, контролер способен выявить все дефекты. Он может проверять 50 изделий в час. Почасовая оплата его труда, включая различные дополнительные выплаты, составляет 9 долл. Если сократить эту штатную единицу, брак поступит на сборочную линию и позже, после того как его обнаружат в результате выходного контроля, на его замену придется затратить 10 долл. на одно изделие.
a) Следует ли сокращать эту штатную единицу?
b) Какова стоимость проверки каждой единицы продукции?
c) Выгоден или убыточен рассматриваемый контроль и насколько?
2. Фирма - производитель металлоконструкций выпускает соединительные штоки с внешним диаметром в соответствии с техническими требованиями 1 ± 0,01 см. Оператор станка время от времени проводит несколько выборочных замеров и определяет, что выборочное среднее внешнего диаметра составляет 1,002 см со среднеквадратичным отклонением 0,003 см.
a) Вычислите индекс производственных возможностей процесса для данного примера.
b) Какой вывод можно сделать об этом процессе по рассчитанному индексу производственных возможностей?
3. С целью составления р-карты для контроля процесса было сделано 10 выборок по 15 единиц каждая. Количество бракованных изделий в каждой выборке указано в следующей таблице.
a) Составьте контрольную р-карту для 95%-ной степени достоверности (среднеквадратическое отклонение 1,96).
b) Как вы прокомментировали бы ситуацию, основываясь на расположении точек на контрольной карте?
Количество Количество Порядковый Порядковый n бракованных n бракованных изделий номер выборки номер выборки изделий в выборке в выборке 1 15 3 6 15 2 15 1 7 15 3 15 0 8 15 4 15 0 9 15 5 15 0 10 15 4. Выход продукции содержит 0,02 дефектные единицы. На замену бракованных изделий, оставшихся незамеченными и вошедшими в окончательную сборку, затрачивается 25 долл. на единицу. Компания может организовать проверку, позволяющую выявить и изъять все бракованные изделия. Контролер, который способен проверять 20 единиц продукции в час, получает 8 долл. в час, включая все дополнительные выплаты. Следует ли предприятию организовать 100%-ный контроль выпускаемой продукции?
a) Какова стоимость контроля одной единицы продукции?
b) Выгоден или убыточен имеющийся контрольный процесс?
5. В конкретной точке производственного процесса совершается 3% ошибок.
Установив на этом этапе контролера, можно было бы выявлять и исправлять все ошибки.
Труд контролера оплачивается из расчета 8 долл. в час, и он способен проверять единиц продукции в час. Если нет такого контролера, брак пройдет этот этап и для последующего его исправления потребуется затратить 10 долл. на единицу продукции.
Следует ли ставить контролера?
6. На высокоскоростном автоматизированном станке производятся резисторы для электрических цепей. Станок налаживается на выпуск большого объема резисторов по 1000 ом.
Чтобы наладить станок на основе контрольной карты, было сделано 15 выборок по четыре резистора в каждой. Полный список этих выборок и показаний замеров представлен в следующей таблице.
Порядковый номер выборки Показания (в омах) 1 1010 991 985 2 995 996 1009 3 990 1003 1015 4 1015 1020 1009 5 1013 1019 1005 6 994 1001 994 7 989 992 982 8 1001 986 996 9 1006 989 1005 10 992 1007 1006 11 996 1006 997 12 1019 996 991 13 981 991 989 14 999 993 988 15 1013 1002 1005 Вычислите все необходимые параметры и постройте карты типов X и R и отложите на них полученные значения. Какие комментарии относительно данного процесса можно сделать на основе этих карт? (Воспользуйтесь трехсигмовыми контрольными пределами, как в табл. 6д.2.) 7. До поры до времени корпорация Alpha не проверяла качества поступающей продукции, веря своим поставщикам на слово. Однако в последнее время у нее появились проблемы с качеством закупаемых изделий и она решила использовать выборочный статистический контроль в отделе приемки продукции.
Для одного из закупаемых видов продукции, X, корпорация Alpha установила, что допустимый процент дефектной продукции в партии составляет 10%. Компания Zenon, у которой закупаются эти комплектующие, выпускает их на своих предприятиях с приемлемым уровнем качества 3%. Риск потребителя для компании Alpha составляет 10%, а риск производителя для компании Zenon - 5%.
a) Каков должен быть размер выборки для тестирования при поступлении от корпорации Zenon партии продукции X?
b) При каком допустимом количестве дефектных изделий партия будет приниматься?
8. Представьте, что вас только что назначили на должность помощника администратора местной больницы, и первым делом вы намерены исследовать качество питания больных. Вы раздали 400 пациентам анкеты и провели 10-дневное исследование.
Больным просто надо было указать в анкете, удовлетворительным или неудовлетворительным они считают качество питания. Для упрощения задачи предположим, что в результате вы ежедневно изучали ровно по 1000 заполненных анкет, содержащих оценку 1200 блюд. Итоги исследования представлены в следующей таблице.
a) На основе итогов анкетирования постройте контрольную p-карту для доверительного интервала 95,5%, соответствующего двум среднеквадратическим отклонения.
b) Каким образом вы прокомментировали бы результаты этого исследования?
Количество блюд, качество которых не Размер выборки удовлетворило пациентов 1 декабря 74 2 декабря 42 3 декабря 64 4 декабря 80 5 декабря 40 6 декабря 50 7 декабря 65 8 декабря 70 9 декабря 40 10 декабря 75 Итого 600 9. В одном из подразделений фирмы, специализирующейся на выпуске электронной продукции, производятся чипы с большим коэффициентом интеграции. Эти чипы вставляются на платы и заливаются эпоксидной смолой. Переделка обходится производителю чипов довольно дорого, поэтому приемлемый уровень качества (AQL) в этом подразделении составляет 0,15, а допустимый процент дефектной продукции в партии (LTPD), установленный участком сборки, составляет - 0,40.
a) Разработайте план выборочного контроля.
b) Объясните, в чем суть этого плана выборочного контроля, другими словами, как бы вы посоветовали проводить тестирование продукции?
10. Государственные и местные отделения полиции хотят проанализировать показатели уровня преступности по зонам с тем, чтобы перебрасывать силы защиты правопорядка из зон, в которых этот показатель понижается, в зоны, в которых наблюдается тенденция его повышения. Город и округа географически поделены на отдельные зоны, содержащие по 5000 домов. Полиция признает, что имеет данные не по всем правонарушениям и преступлениям: люди либо не хотят вмешиваться, либо не сообщают о случаях нарушений, считая их незначительными, они боятся или не имеют времени и т.д. По этой причине полицейские ежемесячно обзванивают произвольно выбранные 1000 домов из 5000 в каждой зоне, стараясь собрать как можно более точные сведения относительно количества правонарушений (респондентам гарантируется анонимность). Данные, собранные за последние 12 месяцев по одной из зон, дали следующую картину.
Постройте контрольную p-карту для доверительного интервала 95% (1,96) и отложите на ней данные по каждому месяцу. Если в последующие три месяца показатели частоты правонарушений в данной зоне будут такими:
январь - 10 (из 1000-й выборки) февраль - 12 (из 1000-й выборки) март - 11 (из 1000-й выборки), как вы прокомментировали бы изменение уровня преступности в этой зоне?
Частота Показатель уровня Месяц Размер выборки правонарушений преступности Январь 7 1000 0, Февраль 9 1000 0, Март 7 1000 0, Апрель 7 1000 0, Май 7 1000 0, Июнь 9 1000 0, Июль 7 1000 0, Август 10 1000 0, Сентябрь 8 1000 0, Октябрь 11 1000 0, Ноябрь 10 1000 0, Декабрь 8 1000 0, 11. Некоторые граждане жаловались членам городского совета и требовали, чтобы охрана правопорядка была адекватной уровню преступности в каждой отдельной зоне.
Они считают, что в зонах с более высоким показателем уровня преступности должно быть больше полицейских, чем в зонах поспокойнее. Следовательно, по их мнению, полицейские наряды и другие методы предотвращения преступлений (например, лучшее освещение или проведение рейдов в заброшенных районах или зданиях) должны распределяться пропорционально количеству случаев правонарушений в зоне.
Так же как в задаче 10, город разделили на 20 географических зон, каждая по домов. Опрос выборки из 1000 домов в каждой зоне за последний месяц дал следующие показатели частоты правонарушений.
Порядковый номер Количество Показатель уровня Размер выборки зоны преступлений преступности 1 14 1000 0, 2 3 1000 0, 3 19 1000 0, 4 18 1000 0, 5 14 1000 0, 6 28 1000 0, 7 10 1000 0, 8 18 1000 0, 9 12 1000 0, 10 3 1000 0, 11 20 1000 0, 12 15 1000 0, 13 12 1000 0, 14 14 1000 0, 15 10 1000 0, 16 30 1000 0, 17 4 1000 0, 18 20 1000 0, 19 6 1000 0, 20 30 300 1000 0, На основе анализа с использованием р-карты предложите, как следует перераспределить силы по охране правопорядка. Чтобы иметь большую степень уверенности в правильности своих рекомендаций, выберите 95%-ный доверительный уровень (т.е. z = 1,96).
12. Инженеры компании Amalgo Tech хотят усовершенствовать конструкцию зубчатого колеса с внешним диаметром 13 см и допуском ±0,003 см. На основе данных, полученных в ходе прошлогоднего контроля, известно, что фактическое среднее значение диаметра составило 13,001 см со среднеквадратическим отклонением 0,025 см.
Ориентировочные потери компании от изменения восприятия качества составляют долл. за каждое колесо с диаметром, близким к верхней или нижней допустимой границе.
Ежегодно компания продает 40 тысяч зубчатых колес.
a) Вычислите средний показатель потерь на единицу продукции.
b) Какова ожидаемая сумма потерь в год?
c) Как изменится средний показатель потерь на единицу продукции и ожидаемая сумма потерь в год, если фактическое среднее значение сместится к заданной величине (13 см)?
13. Операционный менеджер небольшой фирмы, производящей металлические изделия, обеспокоен высоким уровнем непостоянства фрезеровочного процесса. Хотя средняя толщина металлического соединителя соответствует установленному значению 0,25 см, среднеквадратическое отклонение в процессе составляет 0,01 см. Допустимые границы для данной детали ±0,08 см. Ожидаемые потери компании на границах допуска по каждому металлическому соединителю, имеющему ширину, близкую к одной из допустимых границ, составляют 1,75 долл. за единицу продукции. Эти специализированные соединители продаются по цене 18,00 долл. за штуку.
a) Вычислите средние потери на единицу продукции.
b) Если среднее значение ширины сместится от установленного значения (т.е. 0, см), но останется в пределах допустимых границ, как изменится средний показатель потерь на единицу продукции?
c) Каково было бы среднее значение потерь на единицу продукции, если бы среднеквадратическое отклонение удалось уменьшить с 0,01 до 0,0075?
14. В приведенной ниже таблице собраны данные наблюдений по основным размерам длины топливного инжектора. Эти выборки из пяти единиц каждая отбирались с интервалом в один час.
Постройте карты типов X и R (воспользуйтесь табл. 6д.2) для длин топливного инжектора. Что можно сказать об этом производственном процессе?
15. Компания C-Spec, Inc. хочет определить, способен ли имеющийся у нее фрезерный станок производить деталь для двигателя с основным размером 4 ± 0,003 см. В ходе испытаний этого станка выяснилось, что среднее по выборке данного станка составляет 4,001 см со среднеквадратическим отклонением 0,002 см.
a) Вычислите индекс Срк для этого станка.
b) Следует ли компании C-Spec использовать этот станок для выпуска этих деталей?
Объясните свой ответ.
Порядковый номер выборки Данные наблюдения 1 2 3 4 1 0,486 0,499 0,493 0,511 0, 2 0,499 0,506 0,516 0,494 0, 3 0,496 0,500 0,515 0,488 0, 4 0,495 0,506 0,483 0,487 0, 5 0,472 0,502 0,526 0,469 0, 6 0,473 0,495 0,507 0,493 0, 7 0,495 0,512 0,490 0,471 0, 8 0,525 0,501 0,498 0,474 0, 9 0,497 0,501 0,517 0,506 0, 10 0,495 0,505 0,516 0,511 0, 11 0,495 0,482 0,468 0,492 0, 12 0,483 0,459 0,526 0,506 0, 13 0,521 0,512 0,493 0,525 0, 14 0,487 0,521 0,507 0,501 0, 15 0,493 0,516 0,499 0,511 0, 16 0,473 0,506 0,479 0,480 0, 17 0,477 0,485 0,513 0,484 0, 18 0,515 0,493 0,493 0,485 0, 19 0,511 0,536 0,486 0,497 0, 20 0,509 0,490 0,470 0,504 0, Основная библиография Fred Aslup and Ricky M. Wajson, Practical Statistical Process Control: A Tool for Quality Manufacturing (New York: Van Norstrand Reihold, 1993).
A.V. Feigenbaum, Total Quality Control (New York: McGrow-Hill, 1991).
John L. Hardesky, Productivity and Quality Improvement: A Practical Guide to Implementing Statistical Process Control (New York: McGrow-Hill, 1988).
J.M. Juran and F.M. Gryna, Quality Planning and Analysis, 2nd ed (New York: McGrow Hill, 1980).
Binnie B. Small (with committee), Statistical Quality Control Handbook (Western Electric Co., Inc., 1956).
G. Taguhi, On-Line Quality Control During Production (Tokyo: Japanese Standards Association, 1987).
James R. Thompson and Jacek Koronacki, Statistical Process Control for Quality Improvement (New York: Chapman & Hall, 1993).
Barrie G. Wetherill and Don W. Brown, Statistical Process Control: Theory and Practice (New York: Chapman & Hall, 1991).
Часть III Проектирование производственных мощностей и трудового процесса В этой части...
Глава 7. Стратегическое планирование мощностей Дополнение к главе 7. Линейное программирование Глава 8. Производственные системы "точно в срок" (JIT) Глава 9. Размещение производственных и сервисных объектов Глава 10. Размещение оборудования и планировка помещений Глава 11. Планирование трудового процесса и нормирование труда Дополнение к главе 11. Кривые роста производительности Как только фирма окончательно решает, каким бизнесом она намерена заниматься и как именно она будет вести свою деятельность, основное внимание направляется на создание соответствующей производственной (или сервисной) системы и системы сбыта.
В части III книги рассказывается о проблемах проектирования, которые приходится решать по ходу данного процесса. Прежде всего обсуждаются вопросы, какие мощности понадобятся для данного производства и как изменятся затраты фирмы при создании и эксплуатации таких мощностей. Сегодня компании во всем мире широко применяют так называемые системы "точно в срок" (Just-In-Time - JIT), поэтому вопросам, связанным с их использованием, в этой части также уделено большое внимание. Здесь вы ознакомитесь с полным и подробным описанием концепций, важных для понимания JIT.
Три последние главы части III посвящены таким проблемам, как размещение производственных мощностей и проектирование отдельных операций. Кроме ряда количественных методов для решения конкретных задач операционного менеджмента в данной части вашему вниманию предлагается описание двух мощных аналитических инструментов - дерева решений и линейного программирования, применяемых практически во всех областях управления бизнесом.
ГЛАВА 7 Стратегическое планирование мощностей В этой главе...
Управление производственными мощностями на предприятиях Концепции планирования мощностей Планирование загрузки мощностей Планирование пропускной способности сервисного предприятия Фазы роста пропускной способности сервисных предприятий Резюме Ключевые термины Гибкость мощности (Capacity Flexibility) Дерево решений (Decision Tree) Коэффициент загрузки мощности (Capacity Utilization Rate) Производственная мощность (Capacity) Резерв мощности (Capacity Cushion) Стратегическое планирование мощности (Strategic Capacity Planning) Фокусирование мощности (Capacity Focus) Эффект масштаба производства (Economies of Scope) Ресурсы WWW М&М Mars (http://m-ms.com) TreeAge Software (http: //www. treeage. com/) Shouldice Hospital (http://www.shouldice.com) В один прекрасный день в отдаленном пригороде Парижа возникло Волшебное Королевство. Местным жителям оно пришлось не по вкусу. "Минни и Микки никогда не приживутся у нас", - утверждали они. Но и сегодня люди едут издалека, чтобы постоять в очереди за путешествием в страну фантазий, и маленькое королевство быстро разрастается и процветает. Для этой современной истории успеха характерны все атрибуты настоящей волшебной сказки, даже обязательный в таких случаях счастливый конец. Судя по всему, парижский Disneyland с его длинными очередями, стабильными доходами и высокими показателями наполняемости гостиниц будет вечно жить-поживать и добра наживать.
Спустя пять лет после первоначального шквала оскорблений и скептических нападок французов этот тематический парк в американском стиле, расположенный в милях от Парижа, перегнал Эйфелеву башню и Лувр и стал туристическим объектом № во Франции, даже по результатам опроса местного населения.
Сегодняшний революционный подход к планированию, строительству и финансированию этого предприятия разработан с учетом многих весьма серьезных проблем, с которыми оно столкнулось в начале своего существования. В 1994 году парк Euro Disney был переименован в Disneyland Paris и была проведена его финансовая реструктуризация. Основная суть этой реструктуризации заключалась в отсрочке платежей Disney USA и другим кредиторам до 1999 года. Кроме этих чисто финансовых перемен, изменили подход к маркетингу и ценообразованию, значительно сократили издержки и несколько видоизменили сам парк. Ниже перечислены некоторые основные ошибки, которые вызвали проблемы на начальной стадии эксплуатации парка.
1. Специалисты, занимавшиеся планированием Disneyland Paris, исходили из предположения, что развлекательная программа в парке рассчитана на четыре дня, т.е. на такой же период, как и в американском Florida Disney. Но в американском парке посетителям предлагается три разные темы, а во французском только одна, и двухдневного пребывания в нем оказалось вполне достаточно. Вследствие значительно большей загрузки системы размещения в гостиницах французского парка руководству пришлось установить дополнительные компьютерные регистрационные пункты.
2. Disneyland Paris располагает 5200 гостиничными номерами, т.е. больше, чем, например, в Каннах. Однако при назначении цен на номера учитывался прежде всего не спрос, а вопросы прибыльности. В результате в первые два года существования парка в среднем половина мест постоянно пустовала. Тогда подход к ценообразованию изменили, и теперь Disneyland Paris предлагает разные цены для сезонов повышенного, среднего и пониженного спроса.
3. Руководство парка исходило из предположения, что понедельник будет самым незагруженным днем недели, а в пятницу следует ожидать самого большого наплыва посетителей, персонал распределили с учетом этого предположения. Однако реальность оказалась прямо противоположной. Данную проблему усложняли и негибкие графики работы персонала в сочетании с тем, что посетителей в сезон повышенного спроса было в десятки раз больше, чем в период спада.
4. Компания построила дорогостоящую трамвайную линию вдоль озера для доставки посетителей из гостиниц в парк, но оказалось, что люди предпочитают ходить пешком.
5. "Нам сказали, что европейцы не завтракают, и мы соответственно рассчитывали пропускную способность наших ресторанов", - рассказывает один из руководящих работников компании. Однако на завтрак в рестораны приходили настоящие толпы посетителей. В результате в некоторых гостиницах Disneyland Paris приходилось обслуживать по 2500 человек в 350-местных ресторанах. Очереди были просто ужасающими. Компании удалось исправить положение, создав службу доставки готовых завтраков.
6. Парковка оказалась слишком мала для автобусного парка. Комнаты отдыха были рассчитаны только на 50 водителей, но в дни пикового посещения их собиралось до человек.
Все перечисленные выше проблемы сегодня устранены. Благодаря 50 миллионам посетителей, которые приезжают из разных концов страны развлечься на всевозможных аттракционах, например на "Космической горе", Disneyland Paris сейчас находится на гребне успеха. Как оказалось, Микки и Минни - знаменитости универсальные.
Источник. Peter Gambel and Richard Turner, "Mouse Trap", The Wall Street Journal, March 10, 1994, p. A1. Содержание обновлено по статьям "The Kingdom Staff Reporter, "The Kingdom Inside a Republic", The Economist, April 13, 1996, p. 66-67 и по пресс-релизу Association Press "Paris" Mickey Has Better Mousetrap," April 20, 1999.
Какой объем продукции должен выпускать завод? Сколько посетителей должно обслуживать то или иное сервисное предприятие? Какие проблемы возникают в результате расширения производственной (Или сервисной) системы? Независимо от того, о чем идет речь - о парке Euro Disney, расположенном в пригороде Парижа во Франции, или о мастерской Clint"s Machine Shop в Париже, штат Техас, вопросы определения мощностей являются основными для менеджеров любых предприятий. В этой главе мы рассматриваем мощности со стратегической точки зрения, т.е. она посвящена проблемам долгосрочного планирования мощностей производственных и сервисных фирм. И начнем мы наше обсуждение с объяснения сущности мощности с точки зрения операционного менеджмента.
Временные горизонты планирования загрузки мощностей В зависимости от продолжительности периода, на который осуществляется планирование загрузки производственных мощностей, различают следующие виды планирования.
Долгосрочное планирование - с периодом планирования свыше одного года. К такому планированию обращаются в тех случаях, когда на приобретение производственных ресурсов или на их реализацию требуется продолжительное время, т.е. когда речь идет о таких ресурсах, как здания, оборудование, производственные помещения и т.д. Долгосрочным планированием загрузки мощностей должны заниматься руководители высшего звена и они же должны утверждать составленный план.
Среднесрочное планирование - обычно это месячные или квартальные планы на 6- месяцев. В данном случае производственную мощность можно варьировать, нанимая дополнительную рабочую силу, приобретая новые инструменты, закупая оборудование в незначительных объемах и заключая субконтракты.
Краткосрочное планирование - меньше одного месяца. Эта процедура предусматривает процесс составления графиков на день или на неделю и заключается в корректировке производственного процесса для устранения разницы между запланированными и реально достигаемыми результатами этого процесса. В данном случае манипулируют временем сверхурочной работы, перемещают персонал с одной операции на другую и отыскивают альтернативные технологические маршруты.
Управление производственными мощностями на предприятиях В сложившейся терминологии операционного менеджмента слово "capacity" (мощность) может иметь значения "способность владеть, получать, хранить или приспосабливать". С точки зрения общих категорий бизнеса данное понятие чаще всего рассматривается как объем выхода продукции (или услуг), которого способно достичь предприятие в определенный период времени. В сервисной сфере это может быть количество клиентов, обслуживаемых, например, между 12 и 13 часами;
в производственной отрасли - количество автомобилей, выпущенных за одну рабочую смену.
Определяя производственные мощности своего предприятия, операционный менеджер должен учитывать как имеющиеся ресурсы, так и выход продукции. Это связано с тем, что при планировании реальной (или полезной) производственной мощности нужно учитывать, какую продукцию выпускает предприятие. Так, например, фирма, производящая широкий ассортимент продукции, при конкретных ресурсах неизбежно будет выпускать одни виды изделий в большем объеме, чем другие. Если, скажем, руководство автомобилестроительного завода утверждает, что их предприятие эксплуатируется из расчета 10 тысяч рабочих часов в год, то подразумевается, что данное время может быть затрачено на создание, например, 50 тысяч двухдверных моделей или 40 тысяч четы-рехдверных автомобилей (либо любой комбинации этих двух видов моделей). Таким образом, производственный менеджер должен знать, какое количество продукции способно изготовить предприятие с учетом наличных ресурсов (т.е.
имеющихся в данный момент оборудования и рабочей силы), а также какой ассортимент продукции можно произвести при данных ресурсах.
При определении производственных мощностей с точки зрения операционного менеджмента во внимание принимаются также их временные показатели, что нашло отображение в общепринятом разграничении между долгосрочным (перспективным), среднесрочным и краткосрочным (текущим) планированием загрузки мощностей (врезка "Временные горизонты планирования загрузки мощностей"). Мощность должна определяться и указываться для конкретной единицы времени.
И наконец, понятие планирования загрузки мощностей само по себе имеет разный смысл для специалистов разных уровней иерархии операционного менеджмента. Вице президент компании по производственным вопросам обычно занимается проблемами общей мощности всех предприятий фирмы, и его главная задача заключается в оценке и обеспечении финансовых ресурсов, необходимых для поддержания производственных ресурсов в нормальном состоянии.
Директоры отдельных предприятий компании занимаются проблемами производственных мощностей своих заводов и фабрик. Они принимают решения относительно наиболее эффективных вариантов использования этих мощностей для удовлетворения прогнозируемого спроса на выпускаемую заводом или фабрикой продукцию. В силу того, что кратковременный спрос на протяжении года часто значительно превышает наличные мощности, директор предприятия должен уметь определить, когда и какой объем товарно-материальных запасов ему необходимо создать с учетом этих пиковых периодов. Подробно эта тема обсуждается в главе 14, в которой рассказывается о совокупном планировании.
Богатство нации В чем важность высокой производительности? Как она связана с производственными мощностями?
ПОЛИТИКИ И крупные бизнесмены разных стран часто ломают копья, обсуждая, рабочие какой национальности работают с самой высокой производительностью, но при этом уделяют значительно меньше внимания не менее важным вопросам о том, в какой стране наиболее производительно используется капитал. В данном контексте под словом "капитал" мы подразумеваем как физический (оборудование и здания), так и финансовый капитал (акции и облигации).
Билл Льюис (Bill Lewis) из института McKlnsey Global, расположенного в Вашингтоне, считает, что продуктивное использование капитала - в совокупности с рабочей силой - не только повышает стандарты уровня жизни нации, но и определяет размер прибыли, которую граждане страны получают по своим сбережениям. Чем больше прибыль вы получаете, тем меньше вам необходимо сохранять средств на будущее и тем больше можно потратить уже сегодня. В США в период с 1974 по 1993 годы ставки дохода по заемному и акционерному капиталу в среднем составляли 9,1%;
в Германии этот показатель был 7,4%, а в Японии 7,1%.
Можно описать данную ситуацию и иными словами: если вы гражданин США и инвестировали в 1974 году тысячу долларов, то в 1993 году получили по 5666 долларов, в то время как немец по такому же вкладу получил 4139 долларов, а житель Японии всего 3597 долларов.
Как же удается США столь эффективно использовать свой капитал? Ответ на этот вопрос лежит в способе проведения американскими менеджерами маркетинга своей продукции и управления фабриками и заводами.
Так, например, японские электростанции (их продуктивность использования капитала почти на 50% ниже их американских коллег) держат огромные генерирующие мощности в резерве с тем, чтобы удовлетворять резко возрастающие потребности в мощностях в периоды самых жарких летних месяцев. Остальное время года эти производственные мощности не используются. В США электростанции сокращают пиковый спрос, применяя разумные ценовые графики и различные методы материального поощрения потребителей.
В телекоммуникациях США также опережает Германию и Японию по эффективности использования капитала более чем на 50%. Такие нововведения, как цифровая телефония, факсы и дешевая международная телефонная связь, обеспечивают предельную загруженность телефонных линий США. А чем выше коэффициент использования этих мощностей, тем больше прибыль на миллиарды долларов, инвестированных в телефонные сети.
Телекоммуникационная система компании AT&T обеспечивает услугами междугородной и международной связи на большие расстояния, голосовой почты и переводов с разных языков мира 80 миллионов американских потребителей.
Почему же Германия и Япония работают с таким избытком капитала и производственных мощностей? По мнению г-на Льюиса, причина этого вовсе не недостаток здравого смысла или опыта, а система, в которой они действуют. Характерные для бизнеса США низкие барьеры для выхода на рынок сбыта, жесткая ценовая и стоимостная конкуренция и частые случаи возникновения и банкротства предприятий стимулируют менеджеров использовать капитал как можно эффективнее. Согласно отчету института McKinsey Global, результаты исследований в пищевой, автомобильной промышленности и в сфере розничной торговли свидетельствуют о том, что, чем выше уровень конкуренции на рынке сбыта, тем выше производительность работающих на нем компаний. В Японии и Германии основной причиной низкой эффективности деятельности компаний нередко становились различные правила и нормы, от устанавливающих зональные цены до обеспечивающих защиту торговли, поскольку они затрудняли выход на рынок конкурентов и тем самым слабо способствовали повышению эффективности управления.
По мнению г-на Льюиса, разница заключается именно в более высоких показателях капиталоотдачи в США. Она приводит к более высоким доходам на сбережения, что позволяет американцам создавать больший объем нового богатства, сокращая при этом сумму сбережений, и больше потреблять в текущий момент. Граждане США богатеют быстрее потому, что их деньги работают более напряженно. В сущности, нехитрый фокус, если во всем этом вообще есть какой то фокус.
Источник. Адаптировано по передовой статье Bill Lewis, "The Wealth of Nations", The Wall Street Journal, June 7, 1996.
На низшем уровне руководство занимается вопросами загрузки оборудования и рабочей силы в своем цеху или подразделении. Такие специалисты разрабатывают подробные календарные графики работы для упорядочения потока операций на протяжении дня. Этот процесс детально описан в главе 17.
В компаниях не вводят отдельные должности "менеджеров производственных мощностей", а вопросы эффективности использования мощностей входят в компетенцию многих специалистов. Вообще говоря, производственная мощность - термин относительный, и в контексте операционного менеджмента его можно определить как доступный объем вводимых ресурсов в конкретном периоде времени. Обратите внимание на то, что данное определение не делает разграничения между эффективным и неэффективным использованием мощностей. В этом смысле оно согласуется с определением "максимальной производственной мощности" в документах Бюро экономического анализа (Bureau of Economic Analysis): "Объем производства, достигаемый при нормальном графике следования рабочих смен и рабочих дней, включая использование неэффективного оборудования и сооружений с высокими затратами"1.
В процессе сбора статистических данных по производственным мощностям Бюро экономического анализа задает анализируемым фирмам два следующих вопроса: Какой процент производственных мощностей был использован компанией за месяц и за год? Какой процент мощностей за месяц и за год компания хотела бы задействовать с тем, чтобы достичь максимального дохода или каких-либо других целей? По материалам ежегодной публикации U.S. Department of Commerce Journal, "Survey of Currant Business".
В недавнем отчете института McKinsey Global (врезка "Богатство нации") утверждается, что то, насколько эффективно компания или группа компаний управляет своими долгосрочными производственными мощностями, в значительной мере влияет на процесс генерирования богатства страны. Это утверждение связывает концепции производительности, которые мы обсуждали в главе 2, с вопросами управления мощностями, описанными в этой главе.
Цель стратегического планирования производственных мощностей (Strategic Capacity Planning) заключается в обеспечении методов определения такого общего уровня мощности капиталоемких ресурсов - производственных помещений, оборудования и совокупного объема рабочей силы, который наилучшим образом поддерживал бы долговременную конкурентную стратегию компании. Выбранный уровень производственной мощности оказывает огромное влияние на способность фирмы реагировать на действия конкурентов, на структуру ее издержек, на политику управления запасами и на необходимость организации эффективной работы управленческого персонала и всего штата. Если мощность неадекватна, компания может потерять клиентов из-за медленного их обслуживания, либо позволив конкурентам выйти на рынок сбыта.
Если производственная (или сервисная) мощность избыточна, вполне возможно, что компании, чтобы остаться в бизнесе и стимулировать спрос на свою продукцию, придется либо снизить цены на свою продукцию (или услуги), либо только частично использовать трудовые ресурсы, либо создавать чрезмерно большие товарно-материальные запасы, либо осваивать дополнительную, менее доходную продукцию.
Концепции планирования мощностей Термин производственная мощность подразумевает достижимую норму выработки, например, 300 автомобилей в день, но он ничего не говорит о том, как производятся эти 300 машин - каждый день или это средний за год показатель производительности завода.
Во избежание этой путаницы компании широко применяют понятие наилучшего оперативного уровня (Best Operating Level). Это уровень производственной мощности, на который был изначально спроектирован производственный процесс, а следовательно, и объем производства (выхода продукции), при котором средняя стоимость единицы продукции минимальна. Определение этого минимума представляет собой сложную задачу, поскольку в ходе ее решения необходимо учитывать соотношение между распределением постоянных накладных расходов и стоимостью сверхурочных работ, степенью износа оборудования, уровнем брака и другими издержками.
Важным показателем является также коэффициент использования производственных мощностей (Capacity Utilization Rate), отражающий, насколько близка фирма к наилучшему оперативному уровню (т.е. к изначально запланированной мощности):
Коэффициент использования производственной мощности представляется процентным соотношением и поэтому числитель и знаменатель должны быть выражены в одних и тех же единицах и относиться к одному и тому же периоду времени (машинное время/в день, баррелей нефти/в день, продукции в долларах/в день).
Эффект масштаба производства Основной смысл экономии, обусловленной ростом масштаба производства, заключается в том, что по мере того, как предприятие расширяется и объемы выпускаемой им продукции увеличиваются, средние издержки на единицу продукции сокращаются.
Это происходит частично вследствие снижения эксплуатационных и капитальных издержек, поскольку оборудование, которое имеет производственную мощность, в два раза превышающую мощность другого оборудования, как правило, не стоит в два раза больше как при его закупке, так и в ходе его эксплуатации. Производительность заводов повышается также, если они расширяются настолько, что могут с полной загрузкой использовать ресурсы, предназначенные для выполнения различных задач, например устройства для перемещения грузов в пределах предприятия, компьютерное оснащение и административный вспомогательный персонал.
Исследования, проведенные Национальным научным обществом США (National Science Foundation), показали, что среди компаний, выпускающих дискретные компоненты в соответствии со стандартной классификацией отраслей народного хозяйства (Standardized Industrial Code Classification - SIC), крупные предприятия обычно обладают определенными преимуществами по сравнению с небольшими заводами и фабриками (врезка "Отличия больших и малых предприятий"). Однако следует помнить, что эти преимущества не всегда явные и сильно зависят от отрасли промышленности.
Однако на определенном этапе роста предприятие становится излишне большим и возникает проблема отрицательного эффекта, связанного с увеличением масштаба производства, который может проявляться по-разному. Так, например, для постоянной поддержки спроса на уровне, необходимом для того, чтобы обеспечивать полную загрузку больших производственных мощностей, компании может понадобиться ввести значительные скидки на выпускаемую ею продукцию. Американские производители автомобилей сталкиваются с этой проблемой постоянно. Еще один более типичный пример связан с заводами, на которых эксплуатируется небольшое количество промышленного оборудования очень большой мощности. При таком типе производства очень существенна предельная минимизация времени простоя оборудования. Достаточно вспомнить о компании М&М Mars, которая обладает высоко автоматизированным и очень мощным оборудованием для выпуска шоколадных батончиков. Только одна упаковочная линия выдает ежечасно 2,6 миллионов единиц продукции. Несмотря на то, что расходы на оплату труда, непосредственно затраченного на выпуск этих изделий, относительно невелики, труд, затрачиваемый на техническое обслуживание оборудования, обходится компании очень дорого. Если у вас возникнет желание посетить одну из фабрик компании М&М Mars, информацию о ней можно получить по адресу http://m-ms.com/tour.
Однако во многих случаях размеры предприятия определяются не используемым на нем оборудованием, затратами на оплату труда или какими-либо другими капиталовложениями. Основными факторами нередко становятся затраты на транспортировку сырьевых материалов и готовой продукции на (с) предприятия. Так, например, цементному заводу будет очень сложно и дорого обслуживать предприятие заказчик, расположенный более чем в нескольких часах езды от него. Именно по этой причине крупные автомобилестроительные компании, такие как Ford, Honda, Nissan и Toyota, размещают свои заводы на конкретных международных рынках. При этом размер предприятия диктуется прогнозируемыми размерами рынка, на который намерена выйти компания. Как рассказывается во врезке "Рискованные планы экспансии корейских автомобилестроителей", корейские производители автомобилей, по всей видимости, считают, что смогут преодолеть эти региональные ограничения. Что из этого получится, покажет будущее.
Кривая роста производительности Широко известной концепцией планирования загрузки производственных мощностей является использование свойств кривой роста производительности (кривой накопления опыта). По мере того как предприятие выпускает все больший объем продукции, оно накапливает опыт наиболее эффективных методов производства, благодаря чему в состоянии сокращать издержки производства на вполне предсказуемой основе. Каждый раз, когда совокупный объем производства завода или фабрики удваивается, издержки производства сокращаются на определенный процент, который варьируется в зависимости от отрасли промышленности. На рис. 7.1 показано влияние 90%-ой кривой роста производительности на издержки производства гамбургеров.
(Подробному обсуждению вопросов, связанных с кривыми роста производительности, посвящено дополнение к главе 11).
Отличия больших и малых предприятий Сегодня факт, что небольшие предприятия очень важны для экономики США, общепризнан.
Если проанализировать отличия промышленности, производящей дискретные компоненты, от отраслей, выпускающих предметы широкого потребления, таких как бензин, сахар, химикаты и т.д., то можно убедиться, что свыше 70% предприятий первого типа невелики, т.е. со штатом не более 100 человек. Согласно одной из оценок специалистов, практически все новые рабочие места, созданные с 1984 года в США, появились именно благодаря небольшими фирмами.
Однако, по данным исследований Пола Свамидасса (Paul Swamidass), преимущества крупных предприятий перед небольшими преувеличить невозможно. В своей работе, посвященной производственным предприятиям, вошедшим в стандартную классификацию отраслей народного хозяйства (SIC) (разделы 33-38, т.е. производители дискретных компонентов), он указывает, что небольшие заводы отчитывались о прибыли на инвестированный капитал в размере 11,5%, в то время как крупные - 14,7%. Дальше исследования показали, что на небольших предприятиях объем продаж в расчете на одного работника был 114 тысяч долларов, а на больших- 144 тысяч долларов. Это означает, что в среднем один рабочий крупного завода генерировал продукцию, объем продаж которой был на 30 тысяч долларов больше, чем продукция, в выпуске которой принимал участие работник небольшого предприятия. Нельзя не согласиться, что это служит неплохим оправданием того, что первый обычно получал более высокую заработную плату.
По результатам проведенных исследований были сделаны следующие важные выводы.
Небольшие предприятия уступают крупным по показателям прибыли на инвестированный капитал и объема продаж в расчете на одного работника.
В отчетах о работе небольших предприятий указывается меньшее среднее время подготовки к выпуску продукции в неделях, поскольку они, как правило, выпускают менее сложные изделия. Кроме того, они характеризуются более низким показателем стоимости реализованной продукции (Cost Of Goods Sold - COGS) в процентном отношении от общих издержек, что часто означает меньшие размеры заработной платы. Более низкие показатели COGS небольших заводов не обеспечивают им большей рентабельности, возможно, вследствие того, что на них обычно наблюдаются большие издержки на проведение маркетинговых мероприятий и более высокие накладные расходы.
Отчеты крупных предприятий свидетельствуют о более коротком по сравнению с небольшими заводами времени возмещения капиталовложений (27,7 и 32,5 месяцев соответственно). Это означает, что более крупные предприятия способны возместить инвестиции, затраченные на оборудование, быстрее, чем небольшие, что представляет собой явное преимущество для первых, особенно когда речь идет о вложении капитала в капиталоемкое оборудование.
Показатели оборачиваемости товарно-материальных запасов и номенклатура продукции, выпускаемой на небольших и крупных предприятиях, приблизительно одинаковы.
Источник. Адаптировано по изданию Paul M. Swamidass, "Technology Base of Manufacturing Plants Explains Larger Plants" Advantage Over Small Plants", исследовательский отчет, January 23, 1995.
Эффект экономии, обусловленный ростом производительности и масштаба производства Проницательный читатель уже наверняка понял, что крупные предприятия обычно обладают преимуществами перед своими мелкими конкурентами в двух основных аспектах. Во-первых, они могут пользоваться выгодами эффекта экономии, обусловленной ростом масштаба производства, а во-вторых, - выпускать большие объемы продукции за счет эффекта, описываемого кривой роста производительности.
Компании часто используют оба эти преимущества в качестве своей стратегии в конкурентной борьбе, изначально строя крупный завод со значительным эффектом экономии, обусловленной ростом масштаба производства, и впоследствии используя сравнительно низкие издержки для реализации агрессивной стратегии в ценообразовании и повышении объемов продаж. В результате увеличения объема продаж они быстрее, чем их конкуренты, продвигаются вниз по кривой роста производительности, что позволяет компании и дальше снижать цены и наращивать объемы производства. Однако для того чтобы такая стратегия принесла успех, фирма должна удовлетворять двум критериям: (1) ее продукция должна отвечать запросам потребителей, и (2) спрос на продукцию должен быть достаточно велик, чтобы поддерживать большие объемы ее производства.
Рассмотрим пример с компанией Chrysler. К началу 70-х годов благодаря эффекту экономии, обусловленной ростом масштаба производства, Я накопленному опыту фирма имела самые низкие издержки производства среди всех автомобилестроительных компаний США. Однако, к сожалению, ее автомобили к этому времени перестали удовлетворять запросам потребителей, и компания уже не могла продавать свою продукцию в количествах, достаточных для эксплуатации огромных заводов в соответствии с плановыми техническими требованиями, что привело к тому, что издержки Chrysler постепенно стали самыми большими среди американских производителей автомобилей на тот период.
Рискованные планы экспансии корейских автомобилестроителей Несмотря на уже крайне насыщенный внутренний рынок сбыта, пять основных автомобилестроительных компаний Южной Кореи намерены выделить 10 миллиардов долларов и к 2001 году удвоить выпуск машин. Корейские производители заявляют, что их планы экспансии нацелены в основном на экспорт. Однако, по мнению аналитиков в этой отрасли, нет ни малейшей гарантии, что экспортные продажи будут достаточно велики, чтобы компенсировать потери от продаж на постоянно сокращающемся внутреннем корейском рынке сбыта. Эта точка зрения подкрепляется и недавно появившейся тенденцией на рынке США, когда покупатели в последнее время предпочитают приобретать автомобили и небольшие грузовики американского производства, а также в повышении спроса на небольшие грузовые машины, который в последнее время начал обгонять спрос на легковые автомобили.
Источник. The Wall Street Journal, March 10, 1994, p. B6;
Business Week, March 7, 1994, p. 46;
Business Week, March 21, 1994, p. 32.
Фокусирование мощностей Как говорилось в главе 2, суть концепции фокусирования производства заключается в том, что предприятия работают с наибольшей эффективностью в том случае, если они нацелены на выполнение ограниченного количества конкретных производственных задач2.
Wickham Skinner, "The Focused Factory", Harvard Business Review, May-June 1974, p. 113- Это означает, например, что ни одна фирма не может рассчитывать на то, что одновременно достигнет наивысших результатов по всем показателям эффективности производства: себестоимость и качество продукции, гибкость производства, частота освоения новой продукции, надежность продукции, время подготовки новой продукции к выпуску и размеры капиталовложений. Напротив, каждая компания должна выбрать ограниченное число задач, выполнение которых наилучшим образом способствовало бы реализации ее основных корпоративных целей. Однако вследствие настоящего прорыва в производственных технологиях в последнее время возникла тенденция, когда компании ставят перед собой цель достижения высочайших результатов по всем перечисленным выше показателям. Как же решается это очевидное противоречие? С одной стороны, можно сказать, что, если компания не обладает технологиями, позволяющими ей достичь сразу несколько основных целей, то ей логично было бы выбрать более узкую нацеленность своей деятельности. С другой стороны, следует признать одну важную практическую реальность: не все фирмы работают в отраслях промышленности, в которых требуется использование в конкурентной борьбе всего диапазона их возможностей.
Концепция фокусирования мощностей (Capacity Focus) на практике часто реализуется через так называемый механизм "завод в заводе" (Plant Within Plant - PWP) по терминологии, предложенной В. Скиннером (Wickham Skinner). Сфокусированное предприятие может включать в себя несколько таких PWP, каждый из которых имеет отдельную организационную структуру, оборудование и политику использования технологического процесса и управления рабочей силой, методы производственного контроля и так далее для каждой отдельной продукции, даже если эта продукция производится под одной крышей. Такой подход, по сути, позволяет находить оптимальный уровень функционирования каждого подразделения (цеха) организации и, таким образом, переносит концепцию фокусирования мощностей на операционный уровень.
Гибкость производственных мощностей Понятие гибкость производственных мощностей (Capacity Flexibility) означает способность предприятия быстро увеличивать или уменьшать объем производства либо переводить мощности с выпуска одной продукции или предоставления услуги на выпуск других товаров или предложение других услуг. Такая гибкость достигается благо даря гибкости самих предприятий, технологических процессов и рабочей силы, а также вследствие реализации стратегий, в соответствии с которыми компания может использовать мощности других организаций.
Рис. 7.1. Кривая роста производительности (накопления опыта) Источник. С. Hart, G. Spizizen and D. Wyckoff, "Scale Economies and the Experience Curve: Is Bigger Better for Restaurant Companies?", The Cornell HRA Quarterly, May 1984, p. 96.
Гибкие предприятия По всей вероятности, конечной целью обеспечения гибкости предприятия является достижение нулевого времени перехода к выпуску новой продукции. Благодаря таким приемам, как использование передвижного оборудования, мобильных перегородок и легко изменяемых маршрутов предоставления услуг, предприятия такого типа могут адаптироваться к любым переменам в реальном времени. В качестве всем понятного примера аналогичного подхода, явно воплотившего в себе суть гибкого предприятия, можно вспомнить о предприятии с оборудованием, которое легко устанавливать и столь же легко демонтировать и перемещать с места на место: это широко распространенные раньше цирки-шапито, например цирк Ringling Bros. - Ваrпит and Bailey Circus3.
См. монографию R. J. Schonberger, "The Rationalization of Production", Proceeding of the 50th Anniversary of the Academy of Management (Chicago: Academy of management, 1986), p. 64-70.
Гибкие технологические процессы Гибкие технологические процессы, с одной стороны, представляют собой сокращенные гибкие производственные системы, а с другой - легко переналаживаемое оборудование. Оба этих технологических подхода позволяют быстро и с незначительными затратами переходить с выпуска одного ассортимента продукции на другой, что позволяет достичь так называемого эффекта масштаба (Economies Of Scope Scale). Эффект масштаба возникает тогда, когда разные виды продукции могут производиться в комбинации друг с другом при меньших затратах, чем по отдельности.
Гибкая рабочая сила Гибкая рабочая сила означает, что рабочие предприятия обладают разнообразными навыками и способностью легко и быстро переключаться с выполнения одной операции на другую. Такие рабочие должны пройти более расширенную подготовку, чем узкие специалисты. Кроме того, для управления рабочей силой такого типа необходим специальный управленческий и вспомогательный персонал, который обеспечивал бы быструю и точную смену рабочих заданий.
Планирование загрузки мощностей Вопросы, связанные с повышением производственной мощности Если компания принимает решение увеличить мощность своего предприятия, ей приходится рассматривать множество вопросов, самыми важными из которых являются сохранение сбалансированности производственной системы, частота обновления производственных мощностей и возможность использования мощностей из внешних источников.
Сохранение сбалансированности системы На абсолютно сбалансированном предприятии выход продукции с первой производственной стадии точно соответствует возможностям производственных ресурсов второй стадии, которая, в свою очередь, дает объем продукции, оптимальный для третьей стадии, и т.д. Однако, на практике, такие "совершенные" проекты невозможны, да и не нужны. Одной из причин этого является то, что для разных стадий, как правило, характерны разные наилучшие оперативные уровни. Так, например, цех № 1 может работать эффективнее всего, выпуская 90-110 единиц продукции в месяц, в то время как цех № 2, который является следующей стадией технологического процесса, наиболее эффективен при выпуске 75-80 изделий, а цех № 3, т.е. третья стадия процесса, работает с наилучшими показателями при производстве 150-200 единиц продукции ежемесячно.
Вторая причина заключается в том, что колебания спроса на продукцию и изменения в технологических процессах обычно сами по себе приводят к некоторой несбалансированности системы, за исключением автоматизированных производственных линий, которые, по сути, представляют собой не что иное, как один большой станок.
Существует несколько способов борьбы с несбалансированностью системы. Один из них состоит в повышении производственной мощности тех стадий, которые выступают "узкими местами". Это достигается с помощью временных мер, таких как составление графиков сверхурочных работ, долгосрочная аренда оборудования или привлечение дополнительных мощностей путем заключения контрактов с субподрядчиками. Еще один способ заключается в создании на стадии, которая является "узким местом", резервных товарно-материальных запасов, гарантирующих бесперебойный выход продукции. (В этом состоит суть метода синхронизации производства, подробно описанного в главе 20).
Третий способ связан с дублированием производственных мощностей.
Частота обновления производственных мощностей При обновлении производственной мощности цеха или предприятия следует учитывать два типа издержек: затраты на излишне частую модернизацию и потери от слишком редкой модернизации. Очень частая модернизация мощностей обычно дорого обходится компании. Во-первых, она влечет за собой такие прямые издержки, как затраты на удаление и замену старого оборудования и на подготовку персонала для работы на новых станках.
Во-вторых, при модернизации необходимо закупать новое оборудование, стоимость которого, как правило, значительно превышает продажную цену старого. И наконец, в третьих, при частой модернизации возникают временные издержки в результате неиспользования каких-либо производственных или сервисных участков в период перехода на выпуск новой продукции.
Вместе с этим слишком редкая модернизация производственных мощностей также дорого обходится компаниям. В этом случае дополнительные производственные ресурсы закупаются большими количествами, а любые приобретенные компанией избыточные ресурсы до момента их использования должны рассматриваться как накладные расходы.
На рис. 7.2 наглядно показано, чем отличаются частое и редкое увеличение производственных мощностей.
Рис. 7.2. Эффект частоты увеличения производственных мощностей Внешние источники увеличения производственных мощностей В ряде случаев экономически выгодно вообще не наращивать мощность предприятия, а использовать какие-либо внешние источники. Чаще всего организации применяют такие приемы, как заключение субконтрактов или совместное использование мощностей. В качестве примера первого подхода уместно упомянуть подписание японскими банками субконтрактов на выполнение клиринговых операций с чеками в Калифорнии. Примером совместного использования производственных мощностей могут служить две авиалинии, обслуживающие два разных маршрута с разным сезонным спросом, которые обмениваются самолетами в периоды, когда маршруты одной компании очень загружены, а второй относительно свободны (машины при этом перекрашиваются в соответствующий цвет). В последнее время возникла новая тенденция в этой отрасли:
использование одного и того же номера рейса, даже если авиакомпания меняет курс полета. Новым подходом к совместному использованию производственных мощностей является ситуация, когда консорциумы совместно владеют гибкими производствами, распределяя время их эксплуатации (врезка "Совместное использование производственных мощностей с распределением времени").
НОВАЦИЯ Совместное использование производственных мощностей с распределением времени Благодаря поддержке Министерства торговли США и других государственных организаций и университетов сегодня широко распространено создание небольших предприятий для их совместного использования крупными консорциумами и средними заводами и фабриками США.
Основной характеристикой таких гибких и полностью автоматизированных предприятий является то, что их производственные мощности совместно используются другими предприятиями. Любая компания может купить время эксплуатации фабрики, оборудование которой, благодаря возможности частого перепрограммирования соответствующего обеспечения, позволяет производить тысячи разных изделий для самых разных фирм, работающих в различных отраслях промышленности. Такое предприятие способно выпускать 1, 10 или 1000 единиц продукции практически с теми же затратами и эффектом экономии, обусловленной масштабом роста производства, которыми характеризовалось бы производство на заводе, для которого предназначена эта продукция, но оно при этом предлагает мировой уровень качества операций.
Кроме того, благодаря использованию таких предприятий компании могут значительно сокращать огромные затраты на подготовку к выпуску новой продукции, поскольку в этом случае им уже не приходится определенный период времени работать с частичной загрузкой своих производственных мощностей. Гибкие предприятия также используются для поддержки развития новых заводов и фабрик и для проведения тестовых маркетинговых мероприятий. Использование производственных мощностей с распределением времени эксплуатации представляет собой альтернативный подход к увеличению мощностей.
Источник. Фрагмент из работы Shirley В. Drefus (ed). Business International"s Global Management Desk Reference (New York: McGrow-Hill, 1992), p. 242-243.
Определение потребности в производственной мощности При определении потребностей в производственных мощностях необходимо учитывать спрос на отдельные виды продукции, возможности конкретного предприятия и структуру распределения производства по подразделениям предприятия. Обычно процедура определения потребности в производственной мощности включает три этапа.
1. Воспользуйтесь методами прогнозирования (подробности в главе 13) и составьте прогноз объемов продаж конкретных изделий по всем позициям ассортимента.
2. Вычислите потребности в оборудовании и рабочей силе, которые необходимы для обеспечения прогнозируемых объемов продаж.
3. Составьте план загрузки оборудования и рабочей силы на определенный период.
Обычно после этого компания оценивает резервную мощность, которая равна разности между доступной (проектной) мощности и мощности, запланированной к использованию. Например, если ожидаемая годовая потребность в продукции составляет выпуск ее на 10 миллионов долларов, а доступная мощность соответствует объему выпуска продукции на 12 миллионов долларов, это означает, что предприятие имеет 20% ный резерв мощности. А 20%-ный резерв мощности соответствует 83%-ному коэффициенту загрузки мощности (100/120%).
Если проектная мощность фирмы меньше мощности, необходимой для удовлетворения потребности производства, о ней говорят, что ее резерв мощности отрицателен. Так, например, если компания должна ежегодно производить продукции на 12 миллионов долларов, а способна производить только на 10 миллионов долларов, это означает, что она имеет отрицательный 20%-ный резерв мощности.
Пример 7.1. Определение потребности в производственной мощности Компания Stewart выпускает два вида приправ для салатов - Paul"s и Newman"s. Оба вида продукции выпускаются как в бутылках, так и в одноразовых пластиковых пакетах.
Управленческий персонал хотел бы определить потребности компании в оборудовании и рабочей силе на следующие пять лет.
Решение Этап 1. Воспользуйтесь методами прогнозирования и составьте прогноз объемов продаж каждого изделия по всем позициям ассортимента.
Отдел маркетинга, который в настоящее время проводит рекламную кампанию приправы Newman"s, предоставил следующий прогноз спроса на интересующий руководство период (в тысячах единиц). (Ожидается, что данная рекламная кампания будет вестись на протяжении последующих двух лет).
Год 1 2 3 4 Paul"s Бутылки (тыс.) 60 100 150 200 Пластиковые пакеты (тыс.) 100 200 300 400 Newman"s Бутылки (тыс.) 75 85 95 97 Пластиковые пакеты (тыс.) 200 400 600 650 Этап 2. Вычислите потребности в оборудовании и рабочей силе, необходимые для обеспечения прогнозируемых объемов продаж.
В настоящее время на фабрике имеется три установки, способные расфасовывать по 150 тысяч бутылок продукции в год. На каждой установке работает по два оператора, и установки предназначены для фасовки обоих видов приправ. На фабрике работают шесть операторов, обученных для эксплуатации таких установок. Кроме того, предприятие владеет также пятью установками для расфасовки продукции в пластиковые пакеты с нормой выработки 250 тысяч пакетов в год. Для работы на этом оборудовании необходимо по трое рабочих на каждую установку. Эти установки также предназначены для расфасовки обоих видов приправ. В настоящее время на фабрике работают операторов этих установок.
Общие ожидаемые показатели по всему ассортименту можно вычислить на основе приведенной выше таблицы, сложив данные по годовой потребности в продукции, упакованной разными способами.
Год 1 2 3 4 Бутылки Пластиковые пакеты 135 300 185 600 245 900 297 1050 348 Теперь мы можем вычислить потребность предприятия в оборудовании и рабочей силе на текущий год (первый год). Поскольку общая имеющаяся мощность для расфасовки продукции в бутылки составляет 450 тысяч в год (3 установки х 150 тыс.
бутылок каждый), в текущем году будет загружено только 135/450 = 0,3 доступной мощности, или 0,9 установки (0,3 х 3 = 0,9). Что касается пластиковых пакетов, то нам потребуется 300/1250 = 0,24 доступной мощности, или 0,24 х 5 = 1,2 установки.
Количество рабочих, необходимых для обеспечения прогнозируемой потребности в течение первого года будет следующим:
Год 1 2 3 4 Операции по расфасовке в пластиковые пакеты Процент загрузки мощности 24 48 72 84 Необходимое количество установок 1,2 2,4 3,6 4,2 4, Потребность в рабочей силе 3,6 7,2 10,8 12,6 14. Операции по расфасовке в бутылки Процент загрузки мощности 30 41 54 66 Необходимое количество станков 0,9 1,23 1,62 1,98 2, Потребность в рабочей силе 1,8 2,46 3,24 3,96 4, Поскольку имеющиеся производственные мощности для обеих операций во все годы превышает ожидаемую потребность, можно сказать, что компания Stewart имеет положительный резерв мощности. Она может приступить к разработке совокупного плана для двух видов продукции. (Вопросы составления совокупного плана подробно обсуждаются в главе 14.) Использование дерева решений для оценки альтернативных вариантов изменения мощности Удобным способом разложить решение задачи об изменении производственной мощности предприятия на этапы является использование так называемого дерева решений. Древовидный формат помогает не только лучше понять задачу, но и найти нужное решение. Дерево решений (Decision Tree) представляет собой модель в виде схемы, на которой изображается последовательность этапов решения задачи, а также условий и последствий каждого этапа. В последние годы было разработано несколько пакетов коммерческих компьютерных программ, значительно облегчающих и ускоряющих процесс построения и анализа таких деревьев решений.
Дерево решений состоит из узлов решений, от которых и к которым идут ответвления, и узлов случайных событий. Обычно на схеме узлы решений обозначаются квадратами, а узлы случайных событий - кружками. Ответвления от узлов решений показывают, какие альтернативы имеются в распоряжении лица, принимающего решение;
ответвления, идущие от узлов случайных событий, показывают, какие события могут произойти и какова вероятность их появления.
Поиск решения с использованием дерева осуществляется от конца дерева, соответствующего последствиям последнего этапа решения задачи, к его началу. По ходу такого обратного движения вычисляются ожидаемые показатели для каждого этапа. Если период планирования велик, то при расчете ожидаемых показателей необходимо принимать во внимание стоимость денег с учетом доходов будущего периода.
Выполнив все нужные вычисления, мы "обрезаем" дерево, отсекая от каждой точки решения все ответвления за исключением того, которое ведет к наилучшему решению.
Этот процесс продолжается до тех пор, пока не будет достигнут первый узел решения, в котором и будет определено искомое решение задачи.
Вашему вниманию предлагается пример применения этого метода при планировании изменения производственной мощности магазина Hackers Computer Store.
Схемы, используемые при решении этой задачи, были созданы компьютерной программой DATA, разработанной компанией TreeAge Software. (Демонстрационную версию этого программного обеспечения, с применением которой можно решать задачи, приведенные в данной главе, вы найдете в WWW по адресу http://www.treeage.com Пример 7.2. Дерево решений Владельцу магазина Hackers Computer Store предстоит принять решение, как ему следует вести свой бизнес в последующие пять лет. Объемы продаж за последние два года увеличивались в хорошем темпе, но если в районе магазина, как планируется, будет построена крупная электронная компания, продажи могут резко возрасти. Владелец Hackers Computer Store рассматривает три возможности изменения мощности. Первая заключается в перемещении торговой точки на новое место, вторая - в расширении имеющегося магазина, и третья - в том, чтобы ничего не предпринимать и подождать.
Первые два решения можно реализовать довольно быстро и, следовательно, магазин не потеряет прибыли. Если не предпринимать никаких действий на протяжении первого года и в этот период произойдет значительное увеличение объема продаж, то вариант расширения придется рассматривать снова. Если ждать дольше одного года, то на рынке могут появиться сильные конкуренты, в результате чего расширение бизнеса станет экономически нецелесообразным.
Данная задача основана на следующих допущениях и условиях.
Значительный рост объемов продаж вследствие резкого увеличения количества пользователей компьютерной техники, которые будут работать в новой электронной компании, возможен с вероятностью 55%.
Значительный рост объемов продаж при условии открытия торговой точки в новом месте даст поступления в размере 195 тысяч долларов в год. Незначительный рост объемов продаж при условии открытия новой торговой точки приведет к поступлениям в размере 115 тысяч долларов в год.
Значительный рост при условии расширения магазина принесет поступления в размере 190 тысяч долларов в год;
а незначительный рост при этом же условии - тысяч долларов.
Если имеющийся магазин останется без изменений, доходы составят 170 тысяч долларов в год при значительном росте объемов продаж и 105 тысяч долларов при незначительном.
Расширение имеющейся торговой точки обойдется владельцу в 87 тысяч долларов.
Для перемещения магазина в новое место потребуется 210 тысяч долларов.
Если объемы продаж вырастут значительно, а расширение имеющейся торговой точки будет выполнено в течение второго года, расширение обойдется в те же 87 тысяч долларов.
Эксплуатационные затраты при любом из выбранных вариантов будут примерно одинаковы.
Решение Чтобы помочь владельцу Hackers Computer Store принять оптимальное решение, построим дерево решений. На рис. 7.3 изображено дерево решений для данной задачи.
Как вы видите, в нем два узла решений (обозначенные квадратиками) и три случайных события (обозначенные кружками).
Результаты выбора каждой из имеющихся альтернатив приведены на рис. 7.4 в правой части того же дерева решений.
Результаты альтернатив вычислялись следующим образом (в тыс. долл.).
Альтернатива Доход Затраты Результат Переезд на новое место, значительный 195x5 лет 210 рост объемов продаж Переезд на новое место, незначительный 115x5 лет 210 рост объемов продаж Расширение магазина, значительный рост 190x5 лет 87 объемов продаж Расширение магазина, незначительный 100x5 лет 87 рост объемов продаж Бездействие, значительный рост объемов 170х1год+ продаж, расширение в течение 87 190х4года следующего года Бездействие, значительный рост объемов продаж, отказ от расширения в течение 170x5 лет 0 следующего года Бездействие, незначительный рост 105x5 лет 0 объемов продаж Теперь, продвигаясь от результатов альтернатив, расположенных на дереве справа, к началу дерева, можно констатировать, что вариант полного отказа от каких-либо действий выгоднее альтернатив переезда на новое место и расширения. Кроме того, невыгодна и альтернатива расширения в течение второго года. Проще говоря, если ничего не предпринимать в первый год, и за это время произойдет значительное увеличение объемов продаж, то расширение в течение второго года будет нецелесообразным.
Ожидаемые показатели доходов, по которым принимается такое решение, вычисляются умножением результатов двух альтернатив каждого варианта выбора на их вероятности и сложением полученных значений. Таким образом, результат альтернативы переезда магазина в другое место составляет 585 тысяч долларов;
ожидаемый результат расширения торговой точки 660,5 тысяч долларов, а отказа от действий - 703,75 тысяч долларов. Последнее доказывает, что самым лучшим решением для владельца магазина будет воздержание от каких-либо действий.
Рис. 7.3. Дерево решений проблемы компании Hackers Computer Store Рис. 7.4. Анализ альтернативных вариантов решений с помощью компьютерной программы DATA (TreeAge Software.Inc.) Поскольку мы проводили анализ деятельности предприятия на будущие пять лет, при решении этой задачи будет полезно рассмотреть стоимость потоков затрат и прибылей с учетом доходов будущего периода. Подробное описание вычисления дисконтированной стоимости денежных средств приводится в Приложении А. Например, если мы будем исходить из предположения, что процентная ставка составляет 16%, то результатом первой альтернативы (немедленный переезд, незначительный рост объема продаж) с учетом этой дисконтной ставки будет доход в размере (195 тыс. х 3,274293654) - 210 тыс. = 428,487 тыс. долл., которые необходимо инвестировать для немедленного переезда на новое место. На рис. 7.5 отображены результаты выполненного таким образом анализа с учетом дисконтированных денежных потоков.
Ниже приведено подробное описание этих вычислений. Коэффициенты дисконтирования можно найти в таблице дисконтированной стоимости G.3 в Приложении G. Чтобы такие вычисления согласовывались с расчетами, выполненными в компьютерной программе DATA, нужно воспользоваться коэффициентами дисконтирования с округлением до 10 десятичных знаков (такие вычисления легко выполняются в программе Excel). Единственный расчет, который может показаться несколько сложным, это вычисление дохода при условии, что мы отказались от каких либо немедленных действий, но решили расширить магазин в начале следующего года. В этом случае мы имеем поток дохода в размере 170 тысяч долларов в первый год и по тысяч долларов в четыре последующие года. Доход первого года дисконтируется по ставке на один год и составляет (170 тыс. х 0,862068966), а доходы последующих четырех лет приводятся к началу второго года (т.е. 190 тыс. х 2,798180638). Затем дисконтируется общий поток дохода за пять лет. Компьютерная программа DATA, на основе которой было построено дерево на рис. 7.5, произвела эти вычисления автоматически (в тыс.
Альтернатива Доход Затраты Результат Переезд на новое место, значительный 195x3,274293654 210 428, рост объемов продаж Переезд на новое место, 115x3,274293654 210 166, незначительный рост объемов продаж Расширение магазина, значительный 190x3,274293654 87 535, рост объемов продаж Расширение магазина, незначительный 100x3,274293654 87 240, рост объемов продаж Бездействие, значительный рост 170x0,862068966 87x0,862068966 529, объемов продаж, расширение в течение следующего года 190x2,798180638x0, Бездействие, значительный рост объемов продаж, отказ от расширения 170x3,274293654 0 556, в течение следующего года Бездействие, незначительный рост 105x3,274293654 0 5343, объемов продаж Рис. 7.5. Анализ дерева решений с учетом дисконтирования стоимости Планирование пропускной способности сервисного предприятия Отличие планирования производственной мощности в производственной сфере от пропускной способности сервисного предприятия Несмотря на то, что планирование пропускной способности в сервисной сфере (сервисная мощность) во многом совпадает с планированием мощностей в производственных отраслях и определение размеров помещений и необходимого оборудования выполняется практически по тем же принципам, в этих процессах существует ряд серьезных отличий. Сервисные мощности намного больше зависят от времени и места расположения, они больше подвержены колебаниям спроса и их степень использования оказывает непосредственное влияние на качество обслуживания.
Время В отличие от товаров, услуги нельзя хранить для использования их в будущем.
Необходимые мощности должны быть в наличии именно на тот момент времени, когда в них возникает необходимость. Так, например, пассажиру нельзя предоставить конкретное место в самолете, которое пустовало во время предыдущего полета, тем более, если текущий рейс переполнен. Пассажир не может приобрести место на рейс в определенный день и забрать его домой, чтобы использовать позднее.
Место расположения Сервисные мощности должны быть расположены в непосредственной близости от клиентов. В производственной сфере товары могут производиться в одном месте, а потом доставляться в другое, где они и сбываются потребителям. Для сферы обслуживания характерно обратное. Сначала мощности, необходимые для предоставления услуг, должны быть распределены среди клиентов (физически либо с применением каких-либо средств массовой информации, например, по телефону);
только затем проводится обслуживание. Свободный гостиничный номер или машина для проката в другом городе не смогут пригодиться клиенту для удовлетворения его потребностей в услуге, для этого они должны находиться в одном месте с потребителем.
Колебания спроса Колебания спроса на услуги, а следовательно, и на потребности в сервисных мощностях в системе предоставления услуг намного сильнее, чем в производственной системе. Объясняется это тремя причинами. Во-первых, как только что говорилось, услуги не подлежат хранению. Это означает, что в сфере обслуживания, в отличие от производственной сферы, нельзя создать товарно-материальные запасы, чтобы их использовать впоследствии для сглаживания колебаний спроса. Во-вторых, клиенты взаимодействуют непосредственно с обслуживающей системой, и каждый из них зачастую имеет отличные от других потребности, разный уровень опыта взаимодействия с процессом обслуживания и может требовать разного количества контактов. Все это приводит к большим колебаниям времени обслуживания каждого потребителя услуг и таким образом вызывает большие колебания потребностей в сервисных мощностях. В третьих, пропускная способность сервисного предприятия напрямую зависит от поведения клиента. Это означает, что самые разные факторы, способные повлиять на поведение клиента, начиная от погодных условий и заканчивая более значительными событиями, могут непосредственно изменить спрос на различные услуги. Посетите ближайший от вашего университета ресторан во время весенних каникул, и вы, по всей вероятности, убедитесь, что он почти пуст. Или попробуйте зарезервировать номер в местной гостинице на период традиционной встречи выпускников. Влияние на изменение потребностей клиентов можно наблюдать и в значительно меньших временных рамках.
Так, например, достаточно вспомнить о длинных очередях, выстраивающихся в обеденный перерыв перед окошками банков, обслуживающих водителей прямо в автомобилях, или о бурном потоке заказов на пиццу в ресторанах Domino в воскресенье во время перерыва в матчах Суперкубка. Вследствие такой высокой изменчивости спроса пропускная способность сервисных предприятий нередко планируется с приращением на такие короткие периоды, как 10-30 минут, в отличие от приращения в одну неделю, которое наиболее распространено при планировании загрузки производственных мощностей.
Использование сервисной мощности и качество обслуживания При планировании пропускной способности сервисного предприятия необходимо учитывать постоянную и неразрывную связь между степенью использования сервисной мощности (Service Utilization) и качеством обслуживания. На рис. 7.6 отображена взаимозависимость интенсивности входящего потока и интенсивности обслуживания в условиях образования очереди4.
Вопросы, связанные с очередями, подробно обсуждаются в дополнении к главе 5.
Рис. 7.6. Степень использования сервисной мощности (р) и качество обслуживания Источник. John Hatwood-Farmer and Jean Nollet, Service Plus: Effective Service Management (Boucherville, Quebec, Canada: Morin Publisher Ltd., 1991), p. 59.
По утверждению Джона Хэйвуд-Фармера (John Haywood-Farmer) и Джин Ноллет (Jean Nollet), точка наилучшей оперативности (Best Operating Point) находится приблизительно на отметке 70% от максимальной пропускной способности сервисного предприятия. Именно такая мощность "достаточна для того, чтобы каналы обслуживания были постоянно загружены и обладали достаточным количеством времени для индивидуального обслуживания клиентов, и при этом позволяет иметь определенный резерв мощности для того, чтобы управление процессом предоставления услуг не представляло особых проблем для управленческого персонала"5. В критической зоне клиенты проходят через сервисную систему, но качество их обслуживания падает. В зоне, расположенной над критической, происходит наращивание очереди, и повышается вероятность того, что многие клиенты могут остаться не обслуженными.
John Haywood-Farmer and Jean Notllet, Services Plus: Effective Service Management (Boucherville, Quebec, Canada: G. Morin Publisher Ltd., 1991), p. 58.
Джон Хэйвуд-Фармер и Джин Ноллет также отмечают, что оптимальный коэффициент использования пропускной способности сервисного предприятия сильно зависит от сферы обслуживания. Там, где степень неопределенности и ставки очень высоки, больше подходит низкий коэффициент. Так, например, пункты неотложной помощи при больницах или пожарные части вследствие высокой степени неопределенности и огромной важности их деятельности должны нацеливать себя на низкий коэффициент использования сервисных мощностей. Сервисные предприятия с хорошей предсказуемостью объема работ, такие как пригородные поезда или сервисные организации, обслуживающие клиентов без непосредственного контакта с ними, например отделы сортировки почты, могут планировать свою деятельность так, чтобы использовать мощности намного ближе к 100%-ной отметке. Стоит заметить, что существует еще третья группа предприятий, для которых очень желательна высокая степень использования сервисных мощностей. Все спортивные команды очень хорошо относятся к распродажам билетов на матчи, и не только потому, что они обычно приносят 100%-ное превышение суммы выручки над суммой расходов по каждому болельщику, но и потому, что полностью заполненные трибуны создают приятную для зрителей атмосферу, стимулируют местную команду на лучшее выступление и способствуют увеличению объема продаж билетов в будущем. Такой же подход характерен для баров и театров. С другой стороны, многие пассажиры авиалиний считают, что если место рядом с ними занято, то рейс переполнен. Авиакомпании зарабатывают на такой реакции немалые средства, продавая больше билетов бизнес-класса6.
Фазы роста пропускной способности сервисных предприятий Многие сервисные компании, особенно работающие на франчайзинговой основе, начинают свою деятельность с одного предприятия и расширяются, открывая похожие точки обслуживания в различных местах. Исследования, проведенные У.С. Сассером (W.E. Sasser), Р.П. Олсеном (R.P. Olsen) и Д.Д. Вайкоффом (D.D. Wyckoff), показали, что такой рост имеет циклический характер и проходит четыре фазы: предпринимательскую, организационную, фазу роста и фазу зрелости7.
W.E. Sasser, R.P. Olsen and D.D. Wyckoff, Management of Service Operations: Text, Cases, and Readings (Boston: Allyn and Bacon, 1978), p. 534-566.
Предпринимательская фаза На предпринимательской фазе сервисный бизнес тщательно продумывается и организовывается. В начале сервисные предприятия обычно предлагают в одном месте одну услугу. Многие предприятия сферы обслуживания, такие как небольшие бакалейные и специализированные магазины или рестораны, так никогда и не переходят на следующую фазу. Расширение сервисных мощностей в данном случае заключается в добавлении оборудования и персонала к имеющимся точкам (зонам) обслуживания для удовлетворения возрастающего спроса на услуги. Вопросы планирования мощности касаются стоимости оборудования и того, каким образом добавление оборудования и персонала к уже, как правило, слишком загруженным мощностям повлияет на качество предоставления услуг.
Чтобы справляться с сильными колебаниями спроса, характерными для сферы обслуживания, фирмы, сервисные мощности которых расположены в одном месте (Single Site Firm), в основном используют две стратегии. Первая заключается в культивировании способности переводить при необходимости ресурсы с выполнения одного задания на другое. При этом сервисное предприятие, как правило, проводит подготовку персонала для выполнения разных работ, скажем, банковский клерк обучается выполнять во время наплыва посетителей в часы обеденного перерыва обязанности кассира или продавец при чрезмерном удлинении очереди садится за свободную кассу.
Вторая стратегия состоит в участии клиента в предоставлении услуги. Такое совместное обслуживание имеет место в тех случаях, когда потребитель выполняет всю или часть работы, в результате которой ему предоставляется услуга, например, сам утоляет жажду у специального питьевого фонтанчика или сам берет блюда в ресторане с обслуживанием по принципу "шведского стола". Такой подход способствует сглаживанию колебаний загрузки системы, поскольку резкое увеличение спроса на услуги означает появление дополнительного количества клиентов, одновременно представляющих собой дополнительную рабочую силу для удовлетворения этого спроса.
Организационная фаза На этой фазе сервисная фирма сталкивается с тем, что местный рынок сбыта предоставляемых ею услуг уже полностью охвачен, и ей приходится принимать решения относительно дальнейшего роста. При этом она может продублировать существующее предприятие в каких-либо других местах (такой метод называют "крошить печенье"), расширить спектр услуг на прежнем предприятии или попытаться провести сразу оба этих мероприятия.
Если фирма принимает решение добавить новые услуги к имеющемуся ассортименту на уже существующем предприятии, управление таким расширением мощностей выполняется практически так же, как это делают фирмы, пребывающие на предпринимательской фазе. Сервисные компании, выбравшие путь создания нескольких точек обслуживания в разных местах, имеют дополнительную возможность управления колебаниями спроса, так как могут перемещать ресурсы из одной точки в другую для удовлетворения пикового спроса. Так, например, фирма, специализирующаяся на аренде автомобилей, перебрасывает машины с участков с незначительным спросом на участки, на которых на данный момент наблюдается повышенный спрос. Более того, благодаря предложению льготных тарифов на аренду транспортных средств для поездки в одну сторону, такие фирмы используют рабочую силу своих клиентов для перегонки машин в те места, в которых они нужны больше всего. Компании, владеющие центрами многоканальной телефонной связи, часто перенаправляют абонентов в часы пик на центры, расположенные в менее загруженных временных зонах, в которых пик нагрузки наступает позже или раньше. Инженерная фирма способна выполнить самую срочную работу, распределяя задания электронным способом по всему миру. Передавая задания с часового пояса, в котором рабочий день подошел к концу, на пояс, в котором он только начинается, компания может работать над важным проектом круглосуточно, и ни один из ее офисов при этом не будет открыт 24 часа в сутки.
Как показано на рис. 7.7, некоторые фирмы (такие как курорты, университеты и больницы) способны довольно сильно разрастаться, не открывая при этом дополнительных точек, а просто добавляя новые и новые услуги в освоенных регионах обслуживания.
Рис. 7.7. Матрица роста сервисных предприятий Другие компании (например, сети ресторанов и отелей) обычно придерживаются своей концепции, более сфокусированной на многие точки размещения. Несмотря на успех некоторых фирм, попытки компаний расширяться в обоих этих направлениях, как правило, заканчиваются неудачей. В некоторых случаях это происходит вследствие сложности управления процессом предоставления большого количества разнообразных услуг по мере того, как число точек обслуживания в фирме становится чрезмерным. В других случаях причина заключается в том, что некоторые или все компоненты сложного пакета услуг, сформированного для обслуживания клиентов в одном регионе, могут просто не подходить для обслуживания клиентов в других регионах.
В зависимости от способа расширения фирмы, занятой в сфере обслуживания, изменяется тип достигаемой ею при этом экономии. Точно так же, как на промышленном предприятии, по мере увеличения пропускной способности сервисной компании в определенном регионе, возникает эффект экономии, обусловленной ростом масштаба предприятия. Однако, если сервисная фирма создает новые точки обслуживания, такая экономия будет носить ограниченный характер. Постоянные издержки в этом случае хоть и распределяются на больший объем, однако не следует ожидать снижения капитальных и эксплуатационных затрат. Это происходит потому, что добавление нового участка фактически не увеличивает размеры предприятия, а просто добавляет еще одно маленькое предприятие. Отрицательный эффект, обусловленный ростом масштаба предприятия в сервисной сфере, также очевиден, поскольку по мере создания слишком большого количества точек обслуживания и чрезмерного повышения сложности структуры предоставления услуг процесс становится неуправляемым. На рис. 7.8 отображены результаты эмпирического исследования того, как ухудшается воспринимаемое качество обслуживания в сфере общественного питания по мере создания избыточного количества точек обслуживания.
Фирмы, предоставляющие большой спектр услуг (Multiservice Firms), часто пользуются выгодами другого типа экономии, который называется эффектом масштаба (Economies Of Scope). Иными словами, предложение взаимосвязанных услуг в границах одного предприятия обычно стоит меньше, чем предоставление этих услуг по отдельности на разных предприятиях. Такая ситуация становится возможной благодаря тому, что общие ресурсы, такие как базы данных или специфические профессиональные навыки служащих, созданные и используемые для обеспечения одних услуг, могут использоваться в процессе предоставления дополнительных услуг с незначительными дополнительными затратами либо при их полном отсутствии. Таким образом, для того чтобы фирма могла в полной мере использовать эффект масштаба, ей необходимо сосредоточить свое внимание на добавлении новых услуг, в процессе предоставления которых можно эффективнее использовать имеющиеся ресурсы.
Рис. 7.8. Зависимость качества обслуживания в сфере общественного питания от количества точек обслуживания Источник. Michael S. Morgan, "Benefit Dimensions of Midscale Restaurant Chains", The Cornell Hotel and Restaurant Quarterly, April 1993, p. 40-45 © Cornell University. Перепечатано с разрешения. Все права защищены.
Фаза роста Когда сервисная фирма переходит на фазу быстрого роста, объем продаж ее услуг обычно начинает увеличиваться экспоненциально. К сожалению, точно так же повышается и сложность оперативного управления фирмой. Это явление, названное исследователями У.С. Сассером, Р.П. Олсеном и Д.Д. Вайкоффом "Бермудским треугольником" оперативного усложнения ("Bermuda Triangle" Of Operational Complexity), возникает тогда, когда усложнение управления бизнесом опережает способность управленческого персонала выполнять эти функции (рис. 7.9).
Рис. 7.9. Оперативное усложнение Источник. W.E. Sasser, R.P. Olsen and D.D. Wyckoff, Management of Service Operations: Text, Cases, and Readings (Boston: Allyn and Bacon, 1978), p. 561.
На этой фазе перед компанией встают новые сложные задачи: внедрение новых идей в отношении существующих сервисных мощностей и модернизация старого оборудования и помещений, срок службы которых приближается к концу либо требуется их существенное обновление.
Фаза зрелости На фазе зрелости сервисная фирма уже охватывает подавляющую часть своего потенциального рынка и теряет большинство своих исходных уникальных характеристик.
Поскольку конкуренция на этой фазе основана главным образом на ценах, огромное значение приобретает эффективность эксплуатации. Вследствие устаревания оборудования и помещений вопросы управления сервисными мощностями на фазе зрелости в основном связаны с их модернизацией и заменой. Иногда, однако, компании приходится модифицировать всю концепцию обслуживания, поскольку прежняя теряет свою актуальность и свежесть. Если концепция обслуживания обновляется, в процессе планирования пропускной способности перед сервисной фирмой возникает сложная проблема сосуществования в пределах реальной системы прежней концепции со всеми необходимыми изменениями.
Резюме Стратегическое планирование загрузки мощностей связано с принятием инвестиционных решений, обеспечивающих соответствие ресурсных возможностей компании прогнозируемым долгосрочным потребностям фирмы в этих мощностях. Как отмечалось выше в этой главе, при выборе способа увеличения мощности как производственного, так и сервисного предприятия должны учитываться следующие факторы.
Вероятный эффект экономии, обусловленной ростом масштаба производства.
Эффект кривой роста производительности.
Влияние фокусирования мощностей предприятия и степени взаимной сбалансированности производственных этапов.
Степень гибкости оборудования, помещений и рабочей силы.
При планировании использования сервисных мощностей предприятий сферы обслуживания необходимо также учитывать и другие важные моменты: влияние изменения пропускной способности на качество обслуживания и последствия увеличения количества предлагаемых услуг в комбинации с увеличением числа точек обслуживания.
В дополнении к этой главе описывается связанное с этими проблемами применение метода линейного программирования при планировании размещения оборудования и помещений компании.
Задача с решением Продукция компании Саlcот (расположенной в Лос-Анджелесе и специализирующейся на производстве карманных калькуляторов) пользуется спросом как на внутреннем, так и на внешнем рынке. На настоящий момент фирма выпустила тысяч приборов, издержки производства на единицу продукции составили 3,50 долл. По мнению руководства компании, ее производственным мощностям соответствует 85%-ная кривая роста производительности.
a) Как изменятся издержки производства на единицу продукции компании Calcom, если совокупный объем производства достигнет 800 тысяч штук?
b) При каком приблизительном совокупном объеме производства компания сможет снизить издержки производства на единицу продукции до 2,55 долл.?
Решение а) 85%-ная кривая роста производительности означает, что при увеличении совокупного объема производства в два раза издержки производства компании сократятся на 15%. Наши вычисления можно представить в виде следующей таблицы.
Совокупный объем производства, тыс. Издержки производства на единицу продукции, штук долл.
100 3, 200 3,5 х 0,85 = 2, 400 2,98 х 0,85 = 2, 800 2,53x0,85 = 2, Таким образом, при увеличении совокупного объема производства компании Calcom до 800 тысяч штук издержки производства сократятся до 2,15 долл. на единицу продукции. » b) Как показывает приведенная выше таблица, при увеличении совокупного объема производства до 400 тысяч штук издержки производства сократятся до 2,53 долл. на единицу продукции. Следовательно, когда совокупный объем производства достигнет этого уровня, издержки производства на единицу продукции упадут ниже интересующего нас уровня 2,55 долл.
Вопросы для контроля и обсуждения 1. С какими проблемами, связанными с мощностями, столкнулась компания Euro Disney сразу после открытия парка в пригороде Парижа? Какие уроки могут извлечь из этого опыта другие сервисные компании, занимающиеся планированием своих сервисных мощностей?
2. Назовите некоторые практические пределы эффекта экономии, обусловленного ростом масштаба производства;
иными словами, укажите, когда компании следует прекратить свое дальнейшее расширение.
3. Обсудите решение корейских автомобилестроительных компаний расширять местное производство. Какие компромиссы относительно стоимости им пришлось принимать в процессе принятия этого решения?
4. Назовите проблемы, связанные с производственными мощностями, с которыми приходится сталкиваться следующим организациям:
a) Аэропорт b) Университетский компьютерный центр c) Швейное предприятие 5. Каковы причины возникновения эффекта "Бермудского треугольника", наблюдающегося на сервисных предприятиях, имеющих большое количество точек обслуживания? Возникает ли этот эффект при чрезмерном расширении производственных компаний?
6. Какие основные вопросы пропускной способности приходится решать руководству больницы? Чем они отличаются от вопросов, стоящих перед руководством фабрики?
7. Управленческий персонал может принять решение об увеличении имеющихся производственных мощностей, либо предвидя увеличение спроса, либо обнаружив его увеличение. Назовите положительные и отрицательные стороны каждого из этих двух подходов.
8. Что включает в себя понятие сбалансированности производственных мощностей?
Почему трудно достичь этого состояния? Какие методы применяются для достижения максимально возможной сбалансированности производственных мощностей?
9. Назовите некоторые причины, по которым предприятия создают резерв производственных мощностей. Что вы можете сказать об отрицательном резерве мощности?
10. На первый взгляд может показаться, что концепции фокусирования производства и гибкости производственных мощностей противоречат одна другой. Справедливо ли это на самом деле?
Задачи 1. Руководство компании AlwaysRain Irrigation, Inc. хотело бы определить свои потребности в производственных мощностях на следующие четыре года. В настоящее время на заводе компании работают две производственные линии - для выпуска бронзовых и пластиковых разбрызгивателей. Из каждого доступного материала выпускается по три вида устройств: с насадкой для разбрызгивания под углом 90°, 180°и 360°. По прогнозам специалистов, спрос на продукцию в течение следующих четырех лет будет следующим.
Потребность (в тыс. единиц) по годам 1 2 3 Пластик, 90° 32 44 55 Пластик, 180° 15 16 17 Пластик, 360° 50 55 64 Бронза, 90° 7 8 9 Бронза, 180° 3 4 5 Бронза, 360° 11 12 15 На обеих производственных линиях можно выпускать любые из перечисленных выше типов насадок. На каждом станке для производства бронзовых деталей должно работать два оператора. Один станок способен выпускать 12 тысяч единиц продукции.
Машину для литья пластиковых разбрызгивателей должны обслуживать четыре оператора, и ее мощность - 200 тысяч единиц продукции. Завод располагает тремя станками для выпуска бронзовых устройств и одной машиной для отливки пластиковых изделий. Каковы потребности предприятия в производственных мощностях на следующие четыре года?
2. Предположим, что маркетинговый отдел компании AlwaysRain Irrigation, Inc.
намерен провести интенсивную рекламную кампанию, направленную на стимулирование сбыта бронзовых разбрызгивателей, которые стоят несколько дороже пластиковых, но при этом отличаются значительно большей прочностью. Прогнозируемый спрос на следующие четыре года таков.
Потребность (в тыс. единиц) по годам 1 2 3 Пластик, 90° 32 44 55 Пластик, 180° 15 16 17 Пластик, 360° 50 55 64 Бронза, 90° 11 15 64 Бронза, 180° 6 5 18 Бронза, 360° 15 16 17 Повлечет ли эта рекламная кампания изменение производственных мощностей завода?
4. Предположим, что операторы прошли специальную подготовку и могут работать на любом из двух имеющихся видов оборудования. В настоящее время в штате компании работает 10 таких рабочих. В преддверии рекламной кампании, описанной в задаче 2, управленческий персонал решил приобрести еще два станка для производства бронзовых устройств. Как это повлияет на потребности компании в рабочей силе?
5. Компания Expando, Inc. рассматривает возможность строительства еще одной фабрики, которая будет выпускать новое изделие, дополняющее ассортимент фирмы. В настоящее время компания оценивает две возможности. Первая заключается в открытии небольшого предприятия, строительство которого обойдется фирме в 6 миллионов долларов. Если спрос на новую продукцию будет невелик, компания ожидает получить совместно с новой небольшой фабрикой 10 миллионов долларов чистого дисконтированного дохода. С другой стороны, при значительном спросе фирма рассчитывает получить 12 миллионов долларов чистого дисконтированного дохода.
Вторая возможность заключается в строительстве большой новой фабрики, на которую придется затратить 9 миллионов долларов. Если спрос на новую продукцию будет незначительным, по оценке специалистов, компания сможет получить совместно с доходом этой новой фабрики 10 миллионов долларов чистого дисконтированного дохода.
При большом спросе сумма ожидаемых дисконтированных доходов составит миллионов долларов. В любом случае вероятность того, что спрос будет велик, оценивается в 40%, а вероятность небольшого спроса - 60%. Если компания откажется от строительства новой фабрики, она не сможет рассчитывать на получение дополнительного дохода, поскольку имеющиеся предприятия выпускать эту продукцию не смогут. Постройте дерево решений и помогите компании Expando принять оптимальное решение.
Основная библиография Nils Arne Bakke and Ronald Hellberg, "The Challenges of Capacity Planning", International Journal of Production Economics, 31-30 (1993), p. 243-264.
R.D. Jack Hammesfahr, James A. Pope and Aliraza Arda-lan. "Strategic Planning for Production Capacity", International Journal of Operations and Production Management, May 1993, p. 41-53.
John Haywood-Farmer and Jean Nollet, Service Plus: Effective Services Management (Boucherville, Quebec, Canada: G. Morin Publisher Ltd., 1991).
Robert Johnston, Stuart Chambers, Christine Harland, Alan Harrison and Nigel Slack, Cases in Operations Management (England: Pitman, 1993).
Hugh F. Martin, "Mass Customization at Personal Lines Insurance Center", Planning Review, July-August 1993, p. 27, 56.
Christopher Meyer, First Cycle Time: How to Align Purpose, Strategy and Structure for Speed (New York: Free Press, 1993).
Craig Giffi, Aleda V. Roth and Gregory M. Seals (eds.), Competing in World-Class Manufacturing: National Center for Manufacturing Sciences (Homewood, IL.: Business One Irwin, 1990).
B. Pine II. Mass Customization: The New Frontier in Business Competition (Boston:
Harvard Business School Press, 1993).
ДОПОЛНЕНИЕ К ГЛАВЕ 7 Линейное программирование В этой главе...
Модель линейного программирования Графическое линейное программирование Симплексный метод Транспортный метод Резюме Ключевые термины Анализ устойчивости (Sensitivity Analysis) Вырождение (Degeneracy) Графическое линейное программирование (Graphical Linear Programming) Линейное программирование (Linear Programming) Метод рычага (Pivot Method) Поиск решения (Solver) Симплексный метод (Simplex Method) Теневая цена (Shadow Price) Транспортный метод (Transportation Method) Уравнения ограничений (Constraint Equations) Целевая функция (Objective Function) Ресурсы WWW Airlines Online (http://axrlines.com) Типичное применение методов линейного программирования в операционном менеджменте Методы в данной врезке объединены в две основные группы так, как они описаны в этом дополнении к главе 7. (Графический метод в данный перечень не включен, поскольку он ограничен задачами с двумя переменными.) Методы Симплексный метод Совокупное производственное планирование. Составление производственных планов с минимальными производственными затратами с учетом издержек на изменение норм выработки и конкретных ограничений на рабочую силу и на уровень товарно-материальных запасов.
Анализ эффективности обслуживания. Сравнение эффективности использования различными сервисными предприятиями своих ресурсов с показателями наиболее успешных компаний в конкретной отрасли. (Этот метод называют анализом свертывания данных.) Планирование состава продукции. Определение оптимального состава продукции, в которой составляющие имеют разные стоимости и потребляют различные количества ресурсов (например, нахождение оптимального сочетания структурных составляющих бензинов в лакокрасочных материалах, диетических компонентов в продуктах питания для людей и микроэлементов в кормах для животных).
Маршрутизация технологического процесса. Определение оптимального маршрута последовательного перемещения продукции в ходе ее обработки от одного обрабатывающего центра к другому с учетом конкретных затрат и производительности каждого станка в таких центрах.
Управление технологическим процессом. Минимизация отходов материалов в процессе раскроя листов или рулонов, например стали, кожи, ткани и т.п.
Управление товарно-материальными запасами. Определение оптимальной комбинации различных видов продукции для хранения на складах.
Транспортный метод Совокупное производственное планирование. Составление производственного плана с минимальными издержками производства (без учета издержек на изменение норм выработки).
Календарное планирование распределения продукции. Составление оптимального графика транспортировки для распределения различных видов продукции между предприятиями и складами либо между оптовыми складами и розничными продавцами.
Анализ размещения предприятия. Нахождение оптимального варианта размещения нового предприятия исходя из затрат на транспортировку грузов и с учетом различных вариантов расположения зданий предприятия, а также поставщиков и потребителей продукции.
Перемещение грузов. Определение оптимальных маршрутов движения транспортных средств для перемещения грузов между цехами предприятия (например, автопогрузчиков) с минимальными издержками, а также маршрутов перевозки грузов со складов поставщиков на рабочие участки предприятия различными видами грузового транспорта, каждый из которых характеризуется разными показателями мощности и эффективности.
Примеры Сбор и распределение крови Американским Красным Крестом Донорская служба Американского Красного Креста (American Red Cross - ARC) работает в нескольких регионах. Каждое отделение отвечает за сбор, тестирование и распределение донорской крови в своей зоне. Так, например, среднеатлантическое подразделение Американского Красного Креста работает в большей части штата Вирджиния и на северо-востоке Северной Каролины. Как-то специалисты предложили проект изменения расположения донорских пунктов в среднеатлантическом регионе, и службу ARC заинтересовала экономическая целесообразность и эффект данного мероприятия. Для того чтобы быстро определить, как будущие перемены повлияют на существующий график сбора и распределения крови, использовали модели линейного программирования. В результате проведенного анализа ARC приняла решение повременить с переразмещением своих пунктов и вместо этого сделать все возможное для оптимизации имеющихся мощностей.
Источник. Derya A. Jacobs, Murat N. Silan and Barry A. Clemson, "An Analysis of Alternative Locations and Service Areas of American Red Cross Blood Facilities", Interfaces, May-June 1996, p. 40 50.
Оценка степени согласованности Трое ученых использовали метод линейного программирования для оценки слаженности игры игроков бейсбольной лиги. Модель основывалась на вычислении весовых коэффициентов и применялась для получения объективных показателей слаженности на основе субъективных оценок согласованности действий игроков. Сравнение результатов анализа с классификационными требованиями позволило подбирать игроков в команду. Такое применение линейного программирования в равной степени подходит и для оценки согласованности работы служащих менеджерами различных предприятий.
Источник. Christopher Zappe, William Webster and Ira Horowitz, "Using Linear Programming to Determine Post-Facto Consistency in Performance Evaluations of Major League Baseball Players", Interfaces, November-December 1993, p. 107-113.
Оценка лесных ресурсов Когда правительство Новой Зеландии приступило к приватизации государственных лесных угодий, для определения правильной продажной цены потребовалось оценить ожидаемые потоки денежных средств от их эксплуатации. С помощью линейного программирования была разработана модель лесных угодий, позволившая определить восстанавливаемые участки лесозаготовок и распределение стволов в 14 зонах с горизонтом планирования на 40 и 70 лет.
Рассчитанные показатели ожидаемых денежных потоков от этих операций учитывались при назначении стартовых цен и налогообложении участков леса. Кроме того, потенциальные покупатели смогли воспользоваться результатами моделирования для разработки своей стратегии торгов.
Источник. Bruce R. Manley and John A. Threadgill, "LP Used for valuation and Planning of New Zealand Plantation Forests", Interfaces, November-December 1991, p. 66-79.
А теперь приготовьтесь! В этом дополнении к главе 7 мы обсудим основы одного из самых мощных инструментов, применяемых в сфере управления бизнесом, - линейного программирования.
Понятие линейного программирования (Linear Programming - LP) включает несколько взаимосвязанных математических методов, которые используются для оптимального распределения ограниченных ресурсов предприятия между его конкурирующими потребностями. Наиболее широко линейное программирование используется в методах, объединенных единым названием "математические методы оптимизации", и, как вы убедились, прочтя врезку "Типичное применение методов линейного программирования в операционном менеджменте", оказывается незаменимым при решении очень многих задач и в этой области. В данном дополнении мы сосредоточимся на обсуждении симплексного метода, с помощью которого решаются любые задачи линейного программирования, а также на описании графического и транспортного методов, которые очень эффективны при решении конкретных специфических задач. Мы не только продемонстрируем, каким образом методы линейного программирования приводят аналитика к оптимальному решению поставленной задачи, но и обсудим понятие "теневых оценок" и другую "бесплатную информацию", которую получает специалист, применяя симплексный метод.
Для решения задачи методом линейного программирования необходимо, чтобы описанная в ней ситуация отвечала пяти основным условиям. Во-первых, она должна быть связана с ограниченными ресурсами (т.е. ограниченное количество рабочих, оборудования, финансов и материалов и т.п.), в противном случае этой задачи просто бы не существовало. Во-вторых, необходимо сформулировать точную цель (максимизация прибыли или минимизация затрат). В-третьих, задача должна характеризоваться линейностью (например, если на изготовление детали требуется три часа, то на изготовление двух будет затрачено шесть часов, на выпуск трех - девять и т.д.). В четвертых, задача должна характеризоваться однородностью (изделия, изготовленные на станке, идентичны;
все часы, в течение которых рабочий выполняет ту или иную операцию, используются им с одинаковой продуктивностью и т.д.). Пятое условие заключается в делимости: метод линейного программирования строится на допущении, что результаты и ресурсы можно разделять на доли. Если такое деление невозможно (например, полет половины самолета или наем на работу одной четвертой служащего), аналитику лучше воспользоваться специальной модификацией линейного программирования - дискретным (или целочисленным) программированием.
Методы линейного программирования могут применяться, если поставлена только одна цель: максимизировать (например, прибыль) или минимизировать (например, издержки). Когда целей несколько, используется целевое программирование. Если же задача эффективнее всего решается поэтапно или по временным интервалам, аналитику следует воспользоваться методом динамического программирования. В еще более сложных задачах при решении могут потребоваться другие варианты данного метода, например нелинейное, или квадратическое программирование.
Модель линейного программирования Формально выражаясь, задача линейного программирования связана с оптимизацией процесса, в ходе которого отбираются неотрицательные искомые переменные X1, Х2,..., Х3, используемые затем для максимизации (или минимизации) целевой функции в следующей форме.
Максимизировать (минимизировать) целевую функцию Z=C1X1 + C2X2 +...+ CnXn, при условии ограничений на количество ресурсов, выраженных в таком виде:
А1zX1+А12Х2 +... + А1nХn
В зависимости от типа задачи ограничения могут указываться также с использованием знака равенства (=) или знака "больше или равно" ().
Графическое линейное программирование Несмотря на то, что графическое линейное программирование (Graphical Linear Programming) применяется только для решения задач с двумя искомыми переменными (или в случае с трехмерными графиками - тремя), этот метод позволяет быстро понять основную суть линейного программирования и иллюстрирует, что происходит при использовании симплексного метода, описанного дальше в этой главе.
Порядок решения задач графическим методом описывается ниже в контексте задачи, связанной с деятельностью компании Puck and Pawn, специализированной на производстве хоккейных клюшек и наборов шахмат. Каждая клюшка приносит компании прибыль в размере 2 долл., а каждый шахматный набор - 4 долл. На изготовление одной клюшки требуется четыре часа работы на участке А и два часа на участке В. Шахматный набор изготавливается с затратами шести часов работы на участке A, шести часов на участке В и одного часа на участке С. Доступная производственная мощность (Capacity Available), выраженная в рабочих часах, участка А составляет максимум 120 часов в день;
участка В - 72 часа, а участка С- 10 часов.
Вопрос: сколько клюшек и шахматных наборов должна выпускать в день компания, чтобы получать максимальную прибыль?
1. Сформулируйте задачу с использованием математических символов. Если обозначить количество хоккейных клюшек через H, а количество шахматных наборов - G, то целевую функцию (Objective Function) для достижения максимальной прибыли можно выразить следующим образом.
при условии следующих ограничений по мощностям:
и при условии, что Н, G > 0.
Такая формулировка удовлетворяет всем пяти условиям, предъявляемым к задачам линейного программирования, описанным ниже.
1. Речь идет об ограниченных ресурсах (конечное число рабочих часов по каждому из участков).
2. Точно сформулирована целевая функция (известны значения каждой переменной и цель задачи).
3. Все уравнения носят линейный характер (в них отсутствуют экспоненты и комбинационные составляющие).
4. Ресурсы однородны (для их оценки использована одна и та же единица измерения, т.е. рабочее время).
5. Искомые переменные - делимые и неотрицательные значения (можно изготовлять и части хоккейной клюшки или шахматного набора;
однако не забывайте, что если такой подход нежелателен, то следует воспользоваться методом целочисленного программирования).
2. Построите график уравнений ограничений. Уравнения ограничений легко отображаются на графике при присвоении одной из переменных нулевого значения и нахождении значения другой на соответствующей оси координат. (Нецелые части в неравенствах ограничений на данном этапе игнорируются.) Так, для уравнения ограничений по участку А при R = 0, G = 20, а при G = 0, Н = 30. Для уравнения ограничений по участку В при Н = 0 имеем G= 12, а при G= 0, Н= 36. Для уравнения ограничений по участку С G= 10 при любых значениях Н. Соответствующие прямые показаны на рис. 7д.1.
Рис. 7д. 1. Графическое решение задачи о хоккейных клюшках и шахматных наборах H G Пояснение 0 120/6=20 Пересечение ограничения (1) с осью G 120/4=30 0 Пересечение ограничения (1) с осью Н 0 72/6=12 Пересечение ограничения (2) с осью G 72/2=36 0 Пересечение ограничения (2) с осью Н 0 10 Пересечение ограничения (3) с осью G Пересечение линии равной прибыли (целевой функции), 0 32/4= соответствующей $32, с осью G 32/2=16 0 Пересечение линии равной прибыли, соответствующей $32, с осью Н 0 64/4=16 Пересечение линии равной прибыли, соответствующей $64, с осью G 64/2=32 0 Пересечение линии равной прибыли, соответствующей $64, с осью Н 3. Определите допустимую область. Направление знака неравенства в каждом ограничении определяет область, в которой следует искать допустимое решение. В данном случае все неравенства носят характер "меньше или равно", что означает, что недопустимо искать любую комбинацию изделий, расположенную на графике справа и сверху от линий ограничений. Область допустимых решений на графике рис. 7д. закрашена серым и имеет форму выпуклого многоугольника. Такой многоугольник бывает выпуклым только при условии, что прямая линия, соединяющая любые две точки в нем, остается в его пределах. При невыполнении данного условия задача либо неправильно сформулирована, либо не подлежит решению методом линейного программирования.
4. Постройте график целевой функции. Целевая функция отображается на графике следующим образом. Задайте какую-то произвольную величину общей прибыли и найдите отрезки на осях координат, отсекаемые целевой функцией, как это было сделано для уравнений ограничений. Целевую функцию в данном контексте часто называют линией равной прибыли, или линией равносильного вклада, поскольку она отображает все возможные комбинации двух видов продукции для заданной прибыли. Так, например, на штриховой прямой, на графике ближе всех расположенной к началу координат, мы можем определить все возможные комбинации хоккейных клюшек и шахматных наборов, которые дадут прибыль в 32 долл., выбрав для этого любую точку на прямой и найдя соответствующие количества каждого из производимых изделий по ее координатам. Так, для точки а комбинация, которая принесет компании прибыль в 32 долл., будет клюшек и 3 набора. Этот результат можно проверить подстановкой полученных с помощью графика значений Н - 10, G = 3 в уравнение целевой функции:
($2 х 10) + ($4 х 3) = $20 + $12 = $32.
5. Найдите оптимальную точку. Можно математически доказать, что оптимальная комбинация искомых переменных всегда находится в крайней (угловой) точке выпуклого многоугольника. На графике рис. 7д.1 таких точек четыре (исключая точку начала оси координат), и для определения того, какая из них оптимальная, существует два способа.
Первый заключается в алгебраическом поиске решений для разных вершин многоугольника и оты- скании среди них вершины с максимальной прибылью. Такой метод предполагает одновременное решение уравнений для разных пар пересекающихся прямых и подстановку полученных параметров переменных в целевую функцию. Так, например, вычисления для пересечения линий 2Н +6(7= 72 и G = 10 будут следующими. Поставив G = 10 в 2Н + 6G = 72, получаем 2Н+ (6х 10) = 72.
Следовательно, 2H= 12, а Н= 6. Подставив в целевую функцию значения H=6 и G = 10, получаем прибыль = $2# + $4G = ($2 х 6) + ($4 х 10) = $12 + $40 = $52.
Этот метод можно немного видоизменить, взяв параметры Н и G непосредственно из графика и подставляя их в целевую функцию, как это делалось в процессе предыдущих вычислений. Недостаток данного подхода: при решении задач с большим количеством ограничительных уравнений возможных точек для оценки бывает очень много, и процедура математического тестирования каждой из них становится просто неэффективной.
Второй метод, который обычно предпочитают специалисты, заключается в непосредственном поиске оптимальной точки на линии равной прибыли. Эта процедура состоит в том, что на графике проводится прямая, параллельная любой произвольно выбранной исходной прямой равной прибыли, но наиболее удаленной от начала координат графика в пределах области допустимых значений. (В задачах на минимизацию затрат прямая равной прибыли должна проходить через точку, самую близкую к началу координат.) На рис. 7д.1 крайнюю (угловую) точку пересекает штриховая линия, соответствующая уравнению $2H+ $4G= $64. Обратите внимание, что исходная произвольно выбранная прямая равной прибыли обязательна, поскольку она отображает угол наклона целевой функции для конкретной задачи2.
Угол наклона целевой функции определяется коэффициентом, который в данном примере равен - 2. Обозначив прибыль через Р, имеем P=$2H+$4G;
$2H=P-$4G, H=pl2-2G. Из этого следует, что значение коэффициента наклона равно - 2.
Это очень важно, так как при другой целевой функции (например, попробуйте подставить в значение прибыли 3Н+ 3G) наиболее удаленной от начала оси координат может быть другая точка. При условии, что уравнение $2H+$4G=$64 является оптимальным, значение каждой переменной, указывающее, какое количество изделий следует производить, можно определить по графику для оптимальной точки: хоккейные клюшки и 4 шахматных набора. Любые другие комбинации дадут компании меньшую прибыль.
Симплексный метод Симплексный метод (Simplex Method) представляет алгебраическую процедуру, в результате которой аналитик, последовательно выполняя ряд повторяющихся операций, прогрессивно приближается к оптимальному решению3. Теоретически данным методом можно решать задачи, включающие любое количество переменных и ограничений, но если в них, например, больше четырех переменных или ограничений, то вычисления лучше проводить на компьютере. И все же для того, чтобы знать, как составляются уравнения, которые надо вводить в компьютерную программу, и уметь эффективно использовать итоги, полученные в результате работы в этой программе, предлагаем вам выполнить всю процедуру использования симплексного метода без помощи компьютерной техники.
Термин "симплексный" произошел отнюдь не от английского слова simple (простой, простая). Он заимствован из n-мерной геометрии.
Шесть этапов симплексного метода Симплексный метод включает в себя ряд отдельных этапов. Все они подробно описаны и подытожены в конце данного раздела. Для наглядной демонстрации процедуры поиска решения симплексным методом воспользуемся все той же задачей определения оптимальных объемов производства хоккейных клюшек и наборов шахмат.
Этап 1. Сформулируйте задачу. Вспомните, что, если цель состоит в максимизации прибыли, то мы имеем такие условия задачи.
Максимизировать Z = $2H + $4G;
при условии, что 4# + 6G
Н,С>0 (требование отсутствия отрицательных значений).
Этап 2. Составьте исходную таблицу со свободными переменными. При использовании симплексного метода необходимо выполнить две следующие серьезные корректировки задачи:
Ввести свободные переменные и построить таблицу решений.
Введение свободных переменных. В каждое уравнение ограничения вводятся свободные переменные. Свободная переменная (Slack Variable), которая на практике может рассматриваться как неиспользуемый ресурс, с математической точки зрения представляет собой значение, необходимое для уравнивания двух частей ограничительного уравнения. Иными словами, она предназначена для преобразования неравенства в равенство. Для рассматриваемой нами задачи потребуется ввести три свободные переменные: S1 - для первого уравнения ограничений, S2 - для второго и 5, - для третьего.
В результате наши уравнения примут следующий вид:
Чтобы в каждом уравнении ограничений были представлены все свободные переменные, все они включаются в уравнения с множителями, равными нулю. В результате такой корректировки получаем следующую систему уравнений:
4H + 6G + IS1 +0S2 + 0S3 = 120;
2H+6G+ 0S1 +\S2 + 0S3 = 72;
0H+1G + 0S01+052 + 1S3,= 10.
Обратите внимание, что в третье уравнение введена переменная Н с нулевым множителем. В целевую функцию также добавляются свободные переменные, но поскольку они никак не влияют на прибыль, их множители равны $0:
Z= $2H + $4G + 05, +0S1 + 0S3.
Построение исходной таблицы. Исходная таблица (табл. 7д.1) представляет удобный способ подготовки задачи к решению с применением симплексного метода.
В данной таблице представлены.
1. Свободные переменные поэтапного решения.
2. Прибыль, соответствующая решению.
3. Переменная (если таковая существует), которая при вводе в решение больше других увеличивает прибыль.
4. Показатель приведения переменных в решении (при вводе одной единицы каждой переменной). Этот показатель называется коэффициентом замещения.
5. Стоимость добавленной единицы ресурса (например, часа), которую называют теневой ценой.
Первые четыре характеристики мы обсудим сейчас, в ходе описания табл. 7д.1, а о последней поговорим подробнее дальше в этом дополнении к главе.
В верхней строке табл. 7д.1 содержатся значения Сj (вклад в общую прибыль, соответствующий выпуску одной единицы каждого вида продукции). В этой строке приведены множители переменных целевой функции. Они остаются неизменными во всех последующих расчетных таблицах. В первом столбце, озаглавленном Сj для удобства приведены значения прибыли на единицу переменных, включенных в решение на каждом этапе решения задачи.
Таблица 7д.1. Исходная таблица для задачи о производстве хоккейных клюшек и шахматных наборов Сj -й столбец Сj -я строка $2 $4 $0 $0 $0 Количество Участок Совокупное Н G S1 S2 S решение $0 S1 4 6 1 0 0 120 А $0 S2 2 6 0 1 0 72 В $0 S3 0 1 0 0 1 10 С Zj $0 $0 $0 $0 $0 $ $ Cj-Zj $2 $0 $0 $ Т Переменные, выбранные для первой таблицы, перечислены в столбце "Совокупное решение". Как видно, на первом шаге решения рассматриваются только свободные переменные с нулевыми коэффициентами прибыли, что и отображено в столбце Сj табл.
Переменные уравнений ограничений приведены в столбцах справа от столбца, озаглавленного "Совокупное решение", и для каждой переменной указаны конкретные коэффициенты при них для всех уравнений ограничений;
т.е. 4, 6, 1, 0 и 0 - это коэффициенты для участка А;
2, 6, 0, 1 и 0 - для участка В, а 0, 1, 0, 0 и 1 - для участка С.
На основе этих показателей можно определить коэффициенты замещения. Так, например, в третьем столбце под переменной Н перечислены цифры 4, 2 и 0. Для каждой единицы продукции Н, вводимой в решение, из доступных ресурсов потребуется извлечь четыре единицы S1 две единицы S2 и нуль единиц S3 Значения в столбце "Количество" показывают, сколько единиц каждого ресурса есть в наличии на каждом участке. В исходной таблице воспроизводится правая часть каждого уравнения ограничений.
Значения Zj во второй строке снизу (за исключением значения в столбце "Количество") отражают размер валовой прибыли, от которой отказывается компания при введении в решение одной единицы соответствующей переменной, обозначенной нижним индексом j.
Значение Zj, указанное в колонке "Количество", - это общая прибыль для данного решения. В исходном решении симплексной задачи все значения Zj нулевые, поскольку реальной продукции не производится (все участки простаивают), а следовательно, и никакая валовая прибыль при замещении переменных потеряна не будет.
В нижней строке таблицы содержатся показатели чистой прибыли на единицу продукции, полученные в результате введения в решение одной единицы конкретной переменной. Эта строка обозначена в таблице Сj - Zj. Процедура вычисления значений Zj и Cj - Zj отображена в табл. 7д.2.
Исходное решение нашей задачи содержится уже непосредственно в табл. 7д.1:
компания производит 120 единиц S1, 72 единицы S2 и 10 единиц S3. Общая прибыль для этого решения $0, следовательно, никакие мощности еще не распределялись и никакой реальной продукции не производилось.
Этап 3. Определите, какую переменную следует включить в решение. Получить лучшее решение задачи можно в том случае, если разность Cj - Zj будет положительной.
Как уже отмечалось выше, в ней приводится чистая прибыль, получаемая при добавлении одной единицы переменной из соответствующего столбца к решению. В данном примере мы можем выбирать из двух положительных значений: $2 для переменной H и $4 для переменной G. Поскольку наша цель заключается в максимизации прибыли, логично выбрать для включения в решение переменную, которая даст наибольшие результаты, т.е.
в нашем случае G. В табл. 7д.1 столбец для этой переменной помечен маленькой стрелкой, расположенной под ним. (Для достижения каждого улучшенного решения одновременно можно добавлять только одну переменную.) Таблица 7д.2. Вычисления показателей Zj и Сj – Zj CjH CjG CjS1 CjS2 CjS3 C jX Количество $0x4=0 $0x6=0 $0x1=0 $0x0=0 $0x0=0 $0x120= + + + + + + $0x2=0 $0x6=0 $0x0=0 $0x1=0 $0x0=0 $0x72= + + + + + + $0x0=0 $0x1=0 $0x0=0 $0x0=0 $0x1=0 $0x10= ZH=$0 ZG=$0 ZSI=$0 ZS2=$0 ZS3=$0 ZQ=$ Вычисление Сj - Zj CH-ZH=$2 CS1- ZS1=$0-0=$ 0=$ CG-ZG=$4 CS2- ZS2=$0-0=$ 0=$ CS3- ZS3=$0-0=$ Этап 4. Определите, какую переменную следует заменить. В решение рациональнее ввести переменную G, следующим шагом будет выбор переменной, подлежащей замене. Для этого разделим каждое значение столбца "Количество" на соответствующее ему значение в столбце G и выберем переменную, которая даст наименьшее положительное значение. Именно она и будет замещена.
Для строки S1: 120/6 = 20.
Для строки S2: 72/6 = 12.
Для строки S3: 10/1 = 10.
Поскольку наименьшим значением является 10, нам следует заместить переменную S3. В табл. 7д.1 строка для этой переменной помечена маленькой стрелкой, расположенной в правой части таблицы. Это максимальное значение G, которое может быть включено в решение. Другими словами, выпуск более чем 10 единиц G превысит имеющиеся в наличии производственные мощности участка С. Этот результат можно проверить математически, рассмотрев ограничение G 10, или визуально, исследовав графическое отображение задачи, показанное на рис. 7д.1. Из этого графика также видно, что 20 и 12 - это значения G для двух других ограничений, и если ограничение С удалить, то в решение можно было бы дополнительно ввести 2 единицы G.
Расчет производственной мощности
Совершенствование методики расчета производственной мощности
Показатели интенсивного использования производственной мощности
- это формирование ассортиментной программы денежной эмиссии продукции, обеспечивающей выполнение договорных обязательств перед потребителями и финансового плана предприятия.
Производственная мощность
Является исходным пунктом планирования производственной программы предприятия . Она отражает потенциальные возможности объединений, предприятий , цехов по выпуску продукции. Определение величины производственной мощности занимает ведущее место в выявлении и оценке резервов производства.
Способность отраслей промышленности, предприятий и их подразделений изготавливать максимальное количествен продукции находится в непосредственной зависимости от количества, совершенства и дееспособною и средств труда, которыми они оснащены. Средства труда, прежде всего их активную часть — орудия труда, следует считать основным фактором формирования производственной мощности предприятий. Однако из этого не следует делать вывод о том, что производственную мощность можно определять на основе производственно-технических параметров средств труда без учета конкретных обстоятельств, в которых действует на данном отрезке времени.
Технический подход к определению производственной мощности средств труда имеет определенные недостатки. Главным из них является отрыв их от производственных отношений, в условиях которых они функционируют. Следовательно, для понимания сущности и познания природы производственной мощности необходимо учитывать общественно-экономические условия, в которых используются средства труда.
Современные орудия производства, в каком бы виде они ни выступали (систем машин, комплексов машин), используются людьми в процессе труда. А процесс труда всегда протекает при определенной общественной форме, которая определяется характером собственности на средства производства. Следовательно, производственные отношения складываются на основе определенной формы собственности на средства производства.
Главной целью потребления средств труда является производство материальных благ. Оно осуществляется организованной совокупностью средств труда, что находит свое отражение в создании и функционировании линий, участков, цехов и предприятий. В составе таких организационных построений средства труда выступают вещественными носителями их производственной мощности. В наиболее общем виде мощность каждой производственной единицы определяет максимальное количество продукции, которое потенциально может быть произведено, или максимальное количество сырья, которое потенциально может быть переработано с помощью данной совокупности средств труда в единицу времени. А значит — мощность, как количественная характеристика, наиболее полно отражающая экономическое содержание средств труда, выступает в качестве организационной формы их производственного потребления. Она отражает общественные отношения людей с целью использования орудий труда при осуществлении процесса производства продуктов. Таким образом, производственную мощность имеют не средства труда, а соответствующие производственные единицы, в которых организационно функционируют данные средства труда. Это позволяет сделать вывод о том, что мощность отражает экономические отношения и возможности каждой производственной единицы как части общественного производства и представляет собой экономическую категорию.
Таким образом, как экономическая категория отражает производственные отношения с целью использования организованной совокупности наиболее активного вида средств труда — машин и оборудования для обеспечения максимального эмиссии ценных бумаг продукции.
Производственная мощность объединения, предприятия (подразделения) — это его потенциальная способность выпускать максимальное количество продукции в единицу времени работы на установленную дату с помощью организованной совокупности наличных у него средств труда, способных согласованно функционировать во времени и пространстве, при достигнутом уровне их технологического освоения рабочими. Следовательно, сущность производственной мощности раскрывается полностью лишь тогда, когда ее рассматривают как функцию организованной совокупности средств труда. Тогда она будет не только характеризовать потенциальную способность выпускать максимальное количество продукции предприятием, но и экономический потенциал этой организованной совокупности средств труда.
Под влиянием научно-технического прогресса в развитии техники происходят значительные качественные изменения. Они находят свое отражение, в усложнении техники, увеличении ее единичной мощности. Создаются и внедряются крупные системы машин, способные значительно повысить эффективность оснащения предприятий и ускорить производственный за счет его поточности, непрерывности и гибкости. В результате этого возникают качественно новые возможности формирования и роста производственных мощностей действующих предприятий. Поэтому речь теперь идет о том, чтобы раскрыть механизм этой связи и наиболее эффективно управлять этими процессами.
Система машин — совокупный механизм, который состоит из разнородных рабочих машин, взаимодействующих при изготовлении одного или нескольких видов предметов торговли на разных стадиях производственного процесса.
Система машин предприятия состоит из ряда подсистем, имеющих свою специфику в процессе производства и выполняющих определенные функции в ее пределах. Поэтому на формирование производственной мощности предприятия значительное влияние оказывает структура системы машин.
Расчленение системы машин дает представление о количественном составе подсистемы, их качественных особенностях, а также об компании их расположения в пространстве и функционирования во времени. Необходимость такой фирмы обусловливается тем, что система машин предприятия имеет динамический характер, в ней происходят качественные и количественные изменения, непосредственно отражающиеся на величине производственной мощности. Так, замена изношенного или действующего оборудования, если ее производить без учета особенностей построения данной системы машин, может в значительной степени повлиять па устойчивость функционирования системы в целом и ее отдельных элементов.
Анализ практики построения отдельных систем машин, формирование производственной мощности предприятия, совершенство организационного построения системы машин в значительной степени зависят от уровня пропорциональности в пропускной способности между машинами в отдельной подсистеме и подсистем между собой в пределах системы машин предприятия. Следовательно, по количеству, структуре и производительности машины в подсистемах должны быть подобраны так, чтобы в единицу времени они могли изготовлять одинаковое количество продукции.
Производственная мощность — это максимально возможный выпуск продукции, предусмотренный на соответствующий период (декаду, месяц, квартал, год) в заданной номенклатуре и ассортименте с учетом оптимального использования наличного оборудования и производственных площадей, прогрессивной технологии, передовой компании производства и труда.
Экономическое обоснование производственной мощности — важнейший инструмент планирования промышленного производства. Иными словами, это потенциальная возможность валового эмиссии промышленной продукции.
При формировании производственной мощности учитывается влияние таких факторов, как номенклатура, качество продукции, парк основного технологического оборудования, средний возраст оборудования и эффективный годовой фонд времени его работы при установленном режиме, уровень сопряженности парка, размер производственных площадей и т.п.
От производственной мощности зависит степень удовлетворения рыночного спроса, который может изменяться по объему, номенклатуре и ассортименту, поэтому производственная мощность должна предусматривать гибкость всех технологических операций, т. е. возможность своевременно перестроить производственный процесс в зависимости от роста конкурентоспособности продукции, изменения объема, номенклатуры и ассортимента.
Производственная мощность рассчитывается по всему перечню номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукций. В условиях многономенклатурного производства, когда выпускаемая продукция характеризуется сотнями наименований предметов торговли , каждое из которых отличается не только назначением или конструктивными особенностями, но и технологией изготовления, осуществляются группировка всей номенклатуры производимой продукции и выбор изделия-представителя.
Производственная мощность рассчитывается по ведущим производственным цехам, участкам и оборудованию с учетом сложившейся кооперации и мероприятий по ликвидации «узких мест».
К ведущему подразделению относятся подразделения, в которых выполняются основные технологические операции по изготовлению плановой продукции.
Под «узким местом» понимается несоответствие мощности отдельных цехов, участков, групп оборудования минимальной мощности соответствующего подразделения, участка или группы оборудования. Возникновение узкого места является следствием несопряженности между цехами, участками или группами оборудования. Коэффициент сопряженности рассчитывается по формуле:
Кс = ПМ1/ПМ2*Ру
где Кс — коэффициент сопряженности; M1 и М2 — мощность ведущих цехов и участков, ед.; Ру —удельный затрата продукции первой операции (цеха, участка) для выработки продукции второй, шт., т, и т.п.
Устранение узкого места осуществляется по плану организационно-технических мероприятий, который разрабатывается в двух направлениях, т. е. с учетом и без учета привлечения дополнительных капитальных вложений. Ко второму направлению относятся мероприятия по вводу неустановленного оборудования, увеличению сменности работы оборудования, привлечению дополнительной рабочей силы, расширению многостаночного обслуживания, сокращению внутрисменных простоев, перераспределению деталей на взаимозаменяемое оборудование с меньшим уровнем его использования.
Расчет производственной мощности ведется также по всем производственным подразделениям промышленного предприятия начиная с низшего производственного звена к высшему, т. е. от станка к группе взаимозаменяемого оборудования, далее к участку, от участка к цеху основного производства, от цеха к предприятию в целом.
При определении производственной мощности не учитываются простои оборудования или недоиспользование производственных площадей, вызванное дефицитом рабочей силы и производственных запасов, отклонениями в фирмы производства и т.п. Производственная мощность — величина переменная. Она изменяется в течение отчетного периода и определяется, как правило, на начало и конец года.
Производственная мощность определяется в тех же единицах, в каких измеряется объем производства продукции. Широкая номенклатура приводится к одному или нескольким видам однородной продукции.
Производственная мощность зависит от ряда факторов. Важнейшие из них следующие:
— количество и производительность оборудования;
— качественный состав оборудования, уровень физического и морального амортизации;
— степень прогрессивности техники и технологии производства;
— качество сырья, материалов, своевременность их поставок;
— уровень специализации предприятия;
— уровень компании производства и труда;
— фонд времени работы оборудования.
Выбытие мощности происходит по следующим причинам:
— износ оборудования;
— уменьшение часов работы оборудования;
— изменение номенклатуры или увеличение трудоемкости продукции;
— окончание срока лизинга оборудования.
Для анализа производственной мощности используются показатели, которые характеризуют:
Изменение фондоотдачи как разницу между фондоотдачей проектной (ФОпр) и рассчитанной исходя из среднегодовой мощности (ФОпм).
Изменение денежной эмиссии продукции на единицу установленного парка основного технологического оборудования, т.е. отношение продукт ной (валовой) продукции к среднегодовому количеству установленного оборудования по плану и фактически;
Изменение уровня использования производственных мощностей как следствие улучшения использования производственных площадей на основе сопоставления плановой и фактической стоимости валовой (товарной) продукции, приходящейся на 1м2 производственной площади.
Для улучшения использования и дальнейшего наращивания производственных мощностей необходимо:
Сократить внутрисменные и целосменные простои парка основного технологического оборудования;
Повысить фондовооруженность путем внедрения новых, более прогрессивных оборудования и технологии;
Модернизировать действующий парк основного технологического оборудования;
Углубить специализацию и расширить кооперацию.
Расчет производственной мощности
Расчет производственной мощности завода ведется по всем его подразделениям в следующей последовательности:
— по агрегатам и группам технологического оборудования;
— по производственным участкам;
по основным цехами заводу в целом.
Производственная мощность предприятия определяется по мощности ведущих цехов, участков, агрегатов. К ведущим относятся цеха, участки, агрегаты, в которых выполняются основные наиболее трудоемкие технологические процессы и операции по изготовлению предметов торговли или полуфабрикатов. Перечень ведущих цехов, участков и агрегатов в основном производстве, а также оптимальные уровни загрузки публикуются в отраслевых рекомендациях по расчету производственной мощности.
Измеряется производственная мощность, как правило, в натуральных или условно-натуральных единицах. Так мощность текстильных предприятий определяется максимально возможным денежной эмиссией тканей в погонных и квадратных метрах, прядильных фабрик — в тоннах пряжи, кирпичах заводов — в тыс. штук условного кирпича, металлургических комбинатов — в тоннах выплавленной стали и т. п.
Вместе с тем метод измерения производственной мощности количеством выпускаемой продукции не является всеобщим. На предприятиях, перерабатывающих сельскохозяйственную продукцию, или горнообогатительных комбинатах объем эмиссии ценных бумаг конечной продукции зависит от качества исходного сырья или содержания в нем полезного компонента. Чем хуже качество перерабатываемого сырья, тем меньше будет произведено конечной продукции при неизменных или даже больших издержках труда и капитала. Поэтому мощность подобных предприятий измеряется не объемом эмиссии продукции, а количеством перерабатываемого сырья. Например, мощность горнообогатительных комбинатов определяется в тоннах перерабатываемой руды, сахарных заводов — в тоннах перерабатываемой свеклы в сутки, маслосыродельных — в тоннах перерабатываемого молока и т. п.
Использование натуральных показателей для измерения производственной мощности возможно только на узкоспециализированных предприятиях, выпускающих однородную несложную продукцию. При многономенклатурном производстве суммарная мощность предприятия определяется в денежном выражении.
При расчете производственной мощности нужно исходить из имеющегося оборудования и площадей, передовой фирмы производства, применения полноценного сырья, наиболее совершенных инструментов и приспособлений, режима работы предприятия.
Производственная мощность предприятия определяется мощностью ведущих подразделений (цехов, участков) или агрегатов и установок. К ним относятся те подразделения, агрегаты и установки, где выполняются основные технологические процессы, большие по трудоемкости объемы работ и сосредоточено наибольшее количество машин и оборудования. Так, на швейных фабриках к ним относятся швейные цехи, на текстильных комбинатах — прядильное и ткацкое производства, на машиностроительных заводах — механические и сборочные цехи, в черной металлургии — доменные, мартеновские, электроплавильные печи. Такой подход к определению производственной мощности позволяет выявить несопряженность мощностей ведущих и вспомогательных производств и агрегатов и разработать план организационно-технических мероприятий по их выравниванию.
Для расчета производственной мощности необходимо иметь следующие исходные данные :
— плановый фонд рабочего времени одного станка:
— количество машин;
— производительность оборудования;
— трудоемкость производственной программы;
— достигнутый выполнения норм выработки.
Производственная мощность ведущих подразделений определяется по формуле:
где ПМ — производственная мощность подразделения (цеха, участка); n — количество единиц одноименного ведущего оборудования, ед.; Нт — часовая техническая (паспортная) мощность единицы оборудования, ед.; Ф — фонд времени работы оборудования, часов.
При этом необходимо учесть все оборудование, закрепленное за цехом, включая бездействующее вследствие неисправности, находящееся в ремонте и подлежащее установке в плановом периоде . Не учитывается только оборудование, находящееся в резерве, а также на опытно-экспериментальных и специальных участках для профессионально-технического обучения.
При расчете производственной мощности предприятий машиностроения, заводов по производству строительных материалов, текстильных, швейных и обувных фабрик, предприятий пищевой промышленности и некоторых других также необходимо учитывать производственные площади. Так на швейных фабриках в основу расчета производственной мощности пошивочных цехов положено количество рабочих мест (без учета резервных), которое может быть размещено на производственной площади, выделяемой для размещения производственных потоков. Расчет выполняется по формуле:
ПМ = (S/Sн - Р) * Т * t
где S — производственная площадь цеха, выделяемая для компании производственных потоков, кв. м; Sн — производственная нормативная площадь (с учетом проходов) на одно , кв. м; Т — режимное время работы, час.; t — издержки времени на изготовление одного изделия, час.
В краткосрочном периоде производственная мощность является постоянной величиной. В долгосрочном периоде она может быть уменьшена за счет вывода из производства физически и морально устаревших, излишних машин, оборудования и площадей, или увеличена путем технического перевооружения производства, реконструкции и расширения предприятия. В связи с этим при обосновании производственной программы производственными мощностями рассчитываются входная, выходная и среднегодовая производственная мощность.
Входная производственная мощность — это мощность на начало отчетного или планируемого периода.
Выходная производственная мощность — это мощность предприятия на конец отчетного или планируемого периода. При этом выходная мощность предыдущего периода является входной мощностью последующего периода. Выходная мощность рассчитывается по формуле:
ПМвых = ПМвх + ПМт + ПМр + ПМнс - ПМвыб
где ПМвых — выходная производственная мощность; ПМвх — входная производственная мощность; ПМт — прирост производственной мощности за счет технического перевооружения производства; ПМр — прирост производственной мощности за счет реконструкции предприятия: ПМнс — прирост производственной мощности за счет расширения (нового строительства) предприятия; ПМвыб — выбывающая производственная мощность.
Поскольку ввод и выбытие мощностей производится не одномоментно, а происходит на протяжении всего планируемого периода, то возникает необходимость расчета среднегодовой производственной мощности. Она определяется по формуле:
ПМс = ПМвх + ∑ ПМiввод * tiд/12 - ∑ ПМjвыв * tjб/12
где Пприрост sh; среднегодовая производственная мощность; ПМiввод. — вводимая i-я производственная мощность; tiд — количество месяцев в году, в течение которых будет действовать i-я мощность; ПМjвыв — выводимая j-я производственная мощность; tjб - количество месяцев в году, в течение которых не будет действовать j-я выводимая мощность; 12 — количество месяцев в году.
Приведенная методика определения среднегодовой мощности применима в случаях, когда в плане развития предприятия предусмотрен конкретный месяц ввода новых производственных мощностей. Если текущим планом капитального строительства или организационно-технических мероприятий предусматриваются сроки ввода мощностей не по месяцам, а по кварталам, то при расчете среднегодовой мощности считается, что они будут вводиться в середине планируемых кварталов.
При разработке средне- и долгосрочных планов невозможно предусмотреть не только месяц, но и квартал, в котором будут введены дополнительные мощности. В этом случае при расчете их среднегодовых величин действия вводимых мощностей принимается в размере 0,35 года.
Обоснование производственной программы производственной мощностью осуществляется в 4 этапа.
На 1 этапе анализируется коэффициент использования среднегодовой производственной мощности в отчетном периоде. Он рассчитывается как отношение фактического денежной эмиссии продукции к среднегодовой мощности.
Кио = ОПо/ ПМсо
где Кио — коэффициент использования производственной мощности в отчетном периоде, ед.; ОПо — фактический выпуск продукции в отчетном периоде, ед.; ПМсо — среднегодовая производственная мощность предприятия в отчетном периоде, ед.;
Поскольку производственная мощность представляет собой максимально возможный объем эмиссии ценных бумаг продукции при лучших условиях производства, то коэффициент ее использования не может быть больше единицы. Несоблюдение этого условия означает, что расчетная производственная мощность предприятия занижена и требуется уточнение расчетов.
На втором этапе осуществляется планирование роста коэффициента использования производственной мощности в предстоящем периоде. Оно основывается на выявлении внутрипроизводственных резервов увеличения эмиссии продукции без дополнительного ввода постоянных факторов производства. Внутрипроизводственные резервы улучшения использования действующих производственных мощностей подразделяются на экстенсивные и интенсивные.
К экстенсивным относятся резервы увеличения полезного времени работы оборудования в пределах режимного фонда. Они включают устранение внутрисменных и целодневных простоев оборудования, а также сокращение продолжительности плановых ремонтов. Группа интенсивных резервов включает в себя мероприятия по более полной загрузке оборудования в единицу времени, повышение квалификации рабочих и на этой основе более полное использование производительности машин, увеличение выпуска годной продукции и т. п.
Коэффициент использования среднегодовой мощности в плановом периоде может быть определен по формуле:
Кип = Кио Ч J
где Кип — коэффициент использования производственной мощности в плановом периоде, ед.; J — роста коэффициента использования производственной мощности в плановом периоде.
На третьем этапе выявляется возможность выполнения производственной программы в краткосрочном периоде. Для этого вначале определяется возможный выпуск продукции с действующих производственных мощностей путем умножения их величины на плановый коэффициент использования среднегодовой мощности
ОПд = ПМвх Ч Кип
где ОПд — возможный выпуск продукции с действующих производственных мощностей, ед.
Затем этот выпуск сопоставляется с плановым заданием. Производственная программа будет выполнена в краткосрочном периоде в том случае, если возможный объем денежной эмиссии продукции с действующих производственных мощностей будет больше или равен плановому объему.
где ОПп — планируемый объем эмиссии ценных бумаг продукции, ед. Если это условие не соблюдается, то необходимо ввод дополнительных производственных мощностей.
На четвертом этапе осуществляется расчет необходимого ввода в действие новых мощностей в долгосрочном планируемом периоде.
При обосновании потребности в новых производственных мощностях большое значение имеют сроки их освоения. Чем они короче, тем больше продукции выпустит предприятие в плановом периоде, тем больше будет его валовый и прибыль и быстрее окупятся в развитие производства.
По вновь вводимым мощностям государственных предприятий применяются отраслевые нормы продолжительности освоения проектных мощностей. Они дифференцируются в зависимости от величины осваиваемой мощности и степени новизны продукции (впервые осваиваемая или аналогичная ранее выпускаемая). Предприятия негосударственного сектора промышленности сроки (нормы) освоения проектных мощностей планируют самостоятельно.
Нормы освоения проектных мощностей используются при определении потребности вновь вводимых производственных мощностей для обеспечения планового эмиссии продукции. Расчет выполняется по формуле:
ПМн = (ОПn - ОПd)/ Ко * Кс
где ПМн — требуемый ввод в действие новых производственных мощностей, ед.; Ко — коэффициент освоения новых производственных мощностей; Кс — коэффициент среднегодовой мощности.
Заключительным этапом обоснования производственной программы производственными мощностями является разработка баланса производственной мощности. Он основывается на обеспечении равенства между плановым заданием и возможным суммарным эмиссией ценных бумаг продукции с действующих и новых производственных мощностей с учетом запланированных сроков их ввода и освоения. Формула баланса производственной мощности предприятия имеет следующий вид:
ОПд + ПМн Ч Ко Ч Кс = ОПп
Увеличение производственной мощности возможно за счет:
— ввода в действие новых и расширения действующих цехов;
— реконструкции;
— технического перевооружения производства;
— организационно-технических мероприятий, из них:
— увеличение часов работы оборудования;
— изменение номенклатуры продукции или уменьшение трудоемкости;
— использование технологического оборудования на условиях лизинга с возвратом в сроки, установленные лизинговым соглашением.
Для агрегатов с технологической специализацией расчет производственной мощности сводится к пропускной способности оборудования и коэффициенту его загрузки.
Показатели рассчитываются в такой последовательности:
1. Проводят наиболее рациональное размещение видов работ по группам взаимозаменяемого оборудования;
2. Определяют перспективные нормы издержек времени на единицу каждого вида предметов торговли по группам оборудования и по рабочим местам .
3. Определяют расчет пропускной способности оборудования (Р) по формуле:
Р = Ф д х С, где
4. Фд фонд времени работы одного станка, С число станков в группе;
5. Определяют загрузку оборудования с учетом производственной программы. Загрузка оборудования рассчитывается двумя способами:
а) как произведение нормы времени на изготовление одной детали с учетом выполнения норм выработки на годовую производственную программу;
6. Сопоставляя загрузку (3) оборудования с пропускной способностью, получают избыток или станкочасов по группам оборудования и определяют коэффициент загрузки. Если (Р минус 3 > 0), то производственную программу можно увеличить, т.к. Производственные мощности не загружены полностью (недогружены).
Если Р минус 3
Возможен идеальный вариант, когда Р - 3 = 0.
Отсюда следует, что на предприятии можно управлять спросом на продукцию через производственную мощность.
Если превышает мощности предприятия, т.е. невозможно выполнить производственную программу, то такое несоответствие регулируется через повышение цен на продукцию или рентау оборудования.
Если на предприятии имеется излишек мощности, то это существенно отразится на исходной стоимости и цене продукции ( будет завышена и продукция может стать неконкурентоспособной).
Для разрешения и устранения подобной ситуации может принимать решения:
Для сглаживания или приведения в соответствие наличия мощности и реализации производственной программы: увеличивается коэффициент сменности, сокращаются простои и непроизводственные расходы;
Выравнивание мощности и производственной программы проходит через покупку, продажу или лизинг оборудования;
Выравнивание мощности и производственной программы может проходить через проектирование новой продукции. И путем циклических и сезонных колебаний спроса.
Большое практическое значение имеет оптимизация производственной мощности.
Под оптимизацией понимается мощность, при которой номенклатура, ассортимент, объем выпускаемой продукции обеспечивают максимальную загрузку оборудования.
Ограничениями оптимизации производственной мощности являются:
1) суммарное время изготовления всех предметов торговли на 1й группе оборудования;
2) искомая производственная мощность денежной эмиссии предметов торговли 1го вида не должна быть меньше запланированной.
Эти задачи решаются с помощью методов линейного программирования.
Уровень использования производственной мощности измеряется следующими показателями:
1) Коэффициентом фактического (планового) использования производственной мощности (К и.м.), который определяется по формуле:
П - фактическая (плановая) продукция в натуральном или стоимостном выражении;
M годов. с редняя годовая мощность фактическая (плановая) в тех же единицах измерения, что и объем продукции.
2) Коэффициентом загрузки оборудования (К з.о). Этот показатель выявляет излишнее или недостающее оборудование. Определяется по формуле:
К з.о =фактический фонд времени (в станкочасах)/располагаемый фонд времени (в станкочасах)
Особое место в фирмы производственного процесса занимают различные принципы: пропорциональность, непрерывность, параллельность, ритмичность.
Степень пропорциональности производства характеризуется величиной отклонения пропускной способности (мощности) каждой операции (передела) от запланированного ритма эмиссии ценных бумаг продукции.
Пропорциональность производства исключает перегрузку одного оборудования, т.е. возникновения узких мест, и недоиспользование мощности другого оборудования.
Пропорциональность принцип, выполнение которого обеспечивает равную пропускную способность разных рабочих мест одного процесса.
Рассмотрим пример. Производственный процесс изготовления деталей состоит из 4 операций, в цехе установлены 4 станка с различной мощностью.
Общая пропускная способность технологической цепочки 6 деталей в смену. Третье рабочее место является "узким", использование фрезерного станка составляет 40%, двух других 50%.Что необходимо предпринять для дозагрузки рабочих мест? Необходимо приобрести токарный станок с такой же мощностью, тогда мощность будет составлять 12 штук деталей. Фрезерный станок недогружен, поэтому необходимо догрузить его другой деталью:
480:15=32мин.;
32 мин. х 12=384 мин. (480384)=96 мин.
(96:480) х 100=20%.
Непрерывность производства рассматривается в двух аспектах: непрерывного участия в процессе производства предметов труда - сырья и полуфабрикатов и непрерывной загрузки оборудования.
Степень непрерывности производственного процесса может быть охарактеризована коэффициентом непрерывности (Кн) исчисленный по формуле:
Характерной особенностью принципа параллельности является реализация на всех уровнях производственного процесса. Под параллельностью понимается одновременное выполнение отдельных частей производственного процесса применительно к разным частям общей политической партии деталей.
Параллельность в выполнении основных и вспомогательных элементов операции заключается в совмещении времени машинной обработки со временем установки и съема деталей, контроля параметров, загрузки и выгрузки агрегата с основным технологическим процессом .
Уровень параллельности производственного процесса можно исчислить по формуле:
Ритмичность принцип рациональной компании процессов, характеризующий выпуск продукции в каждом отрезке времени в точном соответствии с установленными на этот отрезок плановыми заданиями. Пример. Сменный плановый и фактический выпуск деталей цехом характеризуется следующими данными.
Полученная величина характеризует отклонение от ритмичного эмиссии продукции на 0,025 (10,975), частота невыполнения сменного графика составила 25%=(2х 100:8)
Совершенствование методики расчета производственной мощности
Расчеты производственной мощности зависят от отраслевой принадлежности предприятия. В то же время есть основания для совершенствования методических предпосылок и выбора исходных данных . В перечень нерешенных вопросов входят следующие.
2. В каких измерителях оценивать производственную мощность — натуральных, стоимостных или трудовых.
3. Какой фонд времени принимать в расчет — календарный, режимный или плановый.
Различный подход к определению производственной мощности дает как преимущества, так и содержит потенциальную возможность появления нежелательных экономических явлений.
Если расчет вести по плановой номенклатуре, то в условиях рыночной экономики не представляется возможным сформировать производственную программу на год. Если расчет вести по оптимальной номенклатуре, то эти расчеты будут значительно отличаться от реальных условий, так как оторваны от потребности покупателей в конкретных изделиях. При расчете мощности по плановой номенклатуре получается, что основой для определения производственной мощности является производственная программа, а не наоборот. Ведь производственная мощность — основа формирования плана производства.
Некоторые считают, что вопрос о выборе номенклатуры продукции, принимаемой в расчет мощности, можно решить, если последнюю измерять не в натуральном или стоимостном виде, а нормативной трудоемкостью или в нормо-станко-часах. В таком случае мощность можно считать до формирования плана производства. Но производственная мощность переходит из понятия, связанного с рыночной экономикой, в абстрактную категорию, измеряемую трудом. Не представляется возможным определить, сколько и какой продукции можно произвести с помощью данных средств труда.
Следующий вопрос — какой фонд времени принимается в расчете производственной мощности? Если расчет вести по плановому фонду, то коэффициент использования мощности может быть выше 1 (что противоречит экономической логике) за счет работы в некоторые выходные дни и сокращения времени на ремонт. Следовательно, в расчет мощности нужно принимать календарный фонд времени. Обычным возражением против такого предложения всегда было то, что уровень использования мощности в прерывном производстве будет крайне низким (причем не только фактически, но и по плану). Однако реальная загрузка оборудования под сформированный портфель заказов не уменьшится, а показатель использования мощности будет отражать истинное положение дел, а также резервы.
Нерешенные вопросы методологии планирования приводят к тому, что на практике рассчитывают не производственную мощность, а пропускную способность. В качестве ведущего звена принимают тот участок (цех, оборудование), который является наиболее важным для предприятия.
Совершенствование методики внутрифирменного планирования производственной мощности имеет самое непосредственное отношение к укреплению финансовой дисциплины и улучшению качества продукции.
Показатели интенсивного использования производственной мощности
Процесс формирования и фирмы использования производственной мощности современного предприятия зависит от многих факторов. Под факторами понимаются условия, необходимые для осуществления этих процессов, а также причины, оказывающие влияние на их результаты.
Разработка классификатора, комплексно отражающего количество и состав факторов, которые влияют на величину и уровень использования производственной мощности, имеет не только важное теоретическое, но и большое практическое значение. Рост масштабов производства и повышение его эффективности выдвигают задачу поиска резервов увеличения и улучшения использования производственных мощностей действующих предприятий. Поэтому требуется определить круг факторов, которые служили бы основой для определения величины производственной мощности действующего предприятия и уровня ее использования. Факторы, влияющие на величину производственной мощности и ее использование, взаимосвязаны, потому что оба вида факторов имеют единый объект влияния — производственную мощность предприятия (подразделения). Различие между ними заключается в том, что первая часть факторов определяет резервы увеличения производственной мощности, а вторая — резервы улучшения ее использования.
Системный подход к изучению факторов, влияющих на величину и использование производственной мощности, предполагает рассмотрение следующих основных положений: определение влияния на величину производственной мощности и использование потребляемых в производстве ресурсов и процессов их преобразования.
Основные ресурсы производственного процесса представлены тремя элементами: трудом, орудиями труда и предметами труда. Следовательно, потребление и преобразование этих ресурсов являются основой определения обоих видов факторов.
Между понятиями «производственная мощность» и «средства труда» существует тесная функциональная зависимость. Она проявляется в том, что каждому отдельно взятому средству труда соответствует определенная величина производственной мощности. А значит главным фактором, влияющим на величину производственной мощности, является наличная совокупность средств труда. Причем это влияние на предприятиях машиностроения проявляется путем расширения фронта работ и повышения производительности технологического оборудования (рабочих мест).
Расширение фронта работ зависит от количества технологического оборудования и производственных площадей. С увеличением количества оборудования и рабочих мест создаются условия для расширения производства. Однако это расширение обычно лимитируется размерами производственных площадей зданий (существует исключение для тех производств, мощности которых зависят от величины площадей, например сборочных, котельно-сварочных). Сами производственные площади, как правило, непосредственного влияния на предмет труда не оказывают. Они ограничивают масштаб производства пространственно, поэтому являются одним из факторов, определяющим величину производственных мощностей.
Производственная мощность не отражает суммарную энергетическую мощность предприятия и не состоит из суммы мощностей отдельных рабочих машин. Она зависит от уровня соответствия структуры оборудования и рабочих мест структуре машиноемкости (трудоемкости) изготовляемых предметов торговли. Поэтому структура соответствовала структуре изготовляемых предметов торговли, т. е. в их пропускной способности должен быть достигнут максимальный уровень согласованности. Определенное соотношение должно быть достигнуто и между производственными мощностями участков и цехов предприятия. Следовательно, одним из важных условий производства является соблюдение норм и пропорций между их количеством, размерами и рабочими скоростями.
Таким образом, тезис о том, что величина производственной мощности зависит от количества и производительности средств труда, должен быть существенно дополнен. Так, важным фактором, определяющим величину производственной мощности, является прежде всего система машин как совокупный механизм, построенный на основе принципа пропорциональности.
Факторы повышения производительности машин (рабочих мест) связаны главным образом с улучшением качественного состава технологического оборудования, увеличением в его составе высокопроизводительных станков, автоматов и полуавтоматов, автоматических линий. Чем совершеннее машины и оборудование, чем выше их производительность в единицу времени работы, тем больше производственная мощность подразделений и предприятия в целом.
Производительность машин и оборудования также зависит от качества предметов труда. С качеством сырья изменяется технология его обработки, что непосредственно сказывается на производительности средств труда и их совершенствовании.
Значительное влияние на увеличение производительности машин оказывает совершенствование технологического процесса. Внедрение прогрессивной технологии дает возможность интенсифицировать производственный процесс, т. е. сократить как машинное, так и общее время изготовления изделия.
Увеличение производительности машин в значительной мере зависит от степени совершенства конструкции изготовляемых предметов торговли, их унификации и стандартизации, снижения количества и совмещения операций при их изготовлении.
Производительность машин зависит также от квалификации работников. Систематическое повышение их общего и технического образования, совершенствование производственных навыков и на этой основе повышение уровня квалификации создают благоприятные социальные предпосылки для увеличения производительности средств труда. Укомплектование промышленных предприятий квалифицированными рабочими ускоряет технологическое освоение современной техники, позволяет значительно превысить ее паспортную производительность путем перехода к скоростным методам обработки деталей, использования специального режущего инструмента, модернизации отдельных агрегатов станков и внедрения специального оснащения.
Классификация факторов, влияющих на величину производственной мощности предприятия, построена по признаку их детализации. Особенностью этих факторов является то, что для осуществления мероприятий, обусловленных ими, требуются капитальные вложения.
Иначе выглядят факторы, влияющие на использование производственных мощностей. Они охватывают мероприятия, связанные с использованием резервов, имеющих организационный характер, и не требуют больших капитальных вложений в основное производство. По содержанию эти факторы можно разделить на социально-экономические и организационно-технические, а по месту возникновения — на внешние и внутренние.
Основное свое проявление эти факторы находят в улучшении использования установленной или принятой величины производственной мощности, а также в соотношении времени работы и времени потерь средств труда, т. е. охватывают область их функционирования.
Основными факторами, влияющими на уровень использования оборудования, являются совершенствование компании обслуживания производства, повышение качества и фирмы планирования производства, технического развития предприятий и технологического планирования загрузки оборудования, более широкое внедрение в практику производства современных прогрессивных форм компании труда, совершенствование материального стимулирования улучшения использования оборудования, совершенствование структуры парка оборудования путем рационального распределения выделенного предприятию и перераспределение недогруженного, повышение коэффициента сменности работы оборудования, сокращение времени простоев оборудования в ремонтах.
С учетом указанных выше признаков построена классификация факторов, влияющих на использование производственных мощностей предприятий.
В обобщенном виде классификация обоих видов представлена в таблице 1.
Таблица 1
Классификация факторов
|
Факторы, влияющие на величину производственной мощности |
Факторы, влияющие на использование производственной мощности |
|
Количество машин (рабочих мест) и их технический уровень 2. Размер производственных площадей 3. Уровень пропорциональности в пропускной способности между группами машин 4. Прогрессивная технология 5. и автоматизация 6. Качество материалов, совершенство конструкций предметов торговли, повышение степени унификации и стандартизации 7. Степень освоения техники рабочими |
1. Народнохозяйственная потребность в продукции 2. Материально-техническое снабжение предприятий 3. Обеспечение рабочими предприятия 4. Комплексный ввод в действие новых мощностей 5. Обеспечение энергетическими ресурсами 6. Структура парка оборудования 7. Сверхнормативные простои оборудования в ремонте 8. Повышение сменности работы оборудования 9. Компания обслуживания производства 10. Степень совершенствования планирования производства и загрузки оборудования 11. Компания труда и его стимулирование 12. Компания кооперирования использования мощностей |
Приведенная классификация обоих видов факторов представляет собой теоретический анализ количественных и качественных факторов повышения эффективности использования производственных мощностей. Результативность аналитической оценки во многом зависит от обоснования системы показателей, с помощью которых можно определить уровень интенсивности использования производственных мощностей. При этом важное значение имеет разработка методов расчета показателей, а также способов определения нормативных значений каждого из показателей. Система показателей — взаимосвязанная совокупность показателей, с помощью которой обеспечиваются комплексная количественная оценка состояния и выявление резервов улучшения интенсивного использования производственных мощностей.
Систему показателей можно разделить на три группы. В первую группу можно включить коэффициенты, характеризующие уровень освоения проектной и использование производственной мощности предприятия, во вторую — коэффициенты, характеризующие использование оборудования, и в третью — стоимостные показатели, характеризующие отдачу производственного аппарата.
Каждый из показателей, входящих в ту или иную группу, имеет строго определенное назначение в системе анализа и дает оценку одному из направлений процесса интенсивного использования производственных мощностей.
Рассмотрим методы определения величины и назначение каждого из показателей, входящих в систему.
Среди показателей первой группы следует прежде всего выделить коэффициент использования проектной мощности (Кп), который характеризует уровень использования введенной в действие новой мощности с целью достижения стабильного денежной эмиссии продукции не ниже предусмотренного проектом уровня. Он определяется как отношение планового или фактического объема выпуска продукции (В), предусмотренного проектом, в гривнах, тоннах, штуках к величине проектной мощности (Мп) в аналогичных единицах измерения.
На основании полученных с помощью этого коэффициента данных можно судить о ходе освоения проектных мощностей и технико-экономических показателях в пределах нормативного срока, о сокращении периода ввода в действие новых мощностей, т. е. учитывать фактор времени в оценке уровня интенсивного использования новых мощностей.
Несколько иное назначение имеет коэффициент использования производственной мощности (Ки). Он характеризует уровень использования действующей производственной мощности, которая по своей величине может значительно отличаться от проектной. В свою очередь производственная мощность делится на определенные виды, каждый из которых имеет свое различное значение при решении вопросов планирования и фирмы производства. Поэтому уровень использования разных видов мощностей необходимо рассматривать отдельно. Так, прежде всего следует оценить уровень использования принятой плановой, среднегодовой и фактической производственной мощности. Коэффициент использования каждой из них можно получить путем отношения планового или фактического объема валовой, товарной, реализованной, чистой продукции (В) к соответствующему виду производственной мощности (ПМ).
Важное значение для характеристики использования производственной мощности предприятия имеет анализ уровня использования производственных мощностей отдельных его подразделений. По результатам проведения этого анализа можно судить о правильности выбора ведущего звена, по которому принята мощность завода, и о величине резервов увеличения эмиссии ценных бумаг продукции отдельными цехами. Весьма важным следует считать определение уровня использования средней расчетной или нормативной величины производственной мощности. Для этой цели применяется коэффициент использования нормативной величины мощности (Кн), величина которого определяется из такого соотношения:
Кн = В/ПМн
где ПМн — расчетная нормативная величина производственной мощности.
По коэффициенту использования того или иного вида мощности можно оценивать резервы улучшения ее использования, а также степень напряженности плановых заданий предприятием. Однако достигнутый высокий уровень коэффициента использования производственной мощности не всегда дает основание утверждать об интенсивном ее использовании. Это объясняется прежде всего тем, что на предприятиях при определении их производственных мощностей ориентируются на мощность тех подразделений, которые являются узкими местами. Следовательно, производственные мощности занижаются и не отражают действительной их величины, которой располагают предприятия. В связи с этим нельзя судить о рациональном использовании технологического оборудования, имеющихся потенциальных резервах повышения его загрузки.
Объективную оценку этих резервов можно получить с помощью группы показателей, характеризующих уровень использования оборудования. Эта группа представлена тремя коэффициентами и показателем среднего времени работы одной машины. Одним из таких обобщающих показателей является коэффициент сменности работы оборудования (Ксм).
Наиболее достоверным методом определения коэффициента сменности работы оборудования является деление плановой расчетной или фактической машиноемкости (станкоемкости) изготовляемой продукции на действительный годовой фонд времени всего установленного оборудования при его работе в одну смену. Формула расчета величины коэффициента сменности работы оборудования (Ксм) имеет вид
Ксм = ∑Ti / Суст * Фd
где ∑ - суммарная расчетная плановая или фактическая
машиноемкость продукции, машино-ч; Суст — количество единиц установленного оборудования (в цехе, на участке, в группе взаимозаменяемого оборудования): Фд—действительный (расчетный) односменный фонд времени работы оборудования, ч.
В результате сравнения планируемого или фактически достигнутого коэффициента сменности работы оборудования, рассчитанного по предлагаемому нами методу, с оптимально возможным или нормативным можно получить полное представление о наличии резервов, которыми располагают предприятия и их подразделения в повышении загрузки оборудования.
Для оценки использования действительного фонда времени работы оборудования важным показателем является коэффициент загрузки оборудования (Кз). Он представляет собой отношение суммарной машиноемкости, необходимой для изготовления планового или фактического количества продукции, к действительному фонду времени работы установленного оборудования при заданном режиме предприятия или его подразделений. Его величину можно определить по формуле
Кз = ∑Ti / Суст * Фd * Р
где Р — режим работы завода, цеха, участка, (количество смен).
Такой метод определения коэффициента загрузки не является единственным. Так, предлагается определять этот показатель по принятой мощности. Формула расчета его величины имеет вид
Кз = Tn * ПМ / Фt * 100
где Тп — трудоемкость на программу по видам обработки; ПМ — величина принятой мощности; Фt —действительный годовой фонд времени работы оборудования.
Из анализа формулы (3.4) видно, что чем больше величина принятой мощности, тем выше коэффициент загрузки оборудования. Однако величина коэффициента загрузки оборудования при таком методе его расчета может несколько искажаться. Дело в том, что мощность подразделения или завода определяется по мощности ведущего звена. Следовательно, рассчитанная по формуле (3.4) величина загрузки оборудования будет скорее характеризовать загруженность работой оборудования ведущего звена. Если при этом ведущее звено оказалось узким местом, то потенциальная величина коэффициента загрузки оборудования будет заниженной.
При обосновании проектов машиностроительных заводов коэффициент загрузки оборудования определяется как отношение расчетного количества станков или машин к принятому его количеству,
Важным моментом в анализе использования оборудования является определение среднего времени его работы. Величина этого показателя может быть рассчитана по формуле
F = ∑Ti / Суст
где F — показатель, характеризующий среднее время работы одной машины, ч.
Достоинство этого показателя состоит в том, что он дает представление о средней абсолютной величине загрузки каждой единицы оборудования в данном производственном подразделении.
Любой из указанных показателей второй группы отражает прежде всего использование технологического оборудования, которое определяет величину производственной мощности. этих показателей не только показывает уровень интенсивного использования производственной мощности, но и свидетельствует о величине потенциальных резервов улучшения такого использования.
Важным этапом в анализе интенсивного использования производственных мощностей является оценка степени равномерности загрузки оборудования при заданном объеме производства или принятой мощности. Эта загрузка дает представление о существующем уровне пропорциональности в производственных мощностях подразделений и групп взаимозаменяемого оборудования. Для количественного измерения уровня равномерности загрузки оборудования предлагается использовать коэффициент пропорциональности.
Коэффициент пропорциональности Кпр определяется как отношение различных видов работ в структуре машиноемкости изготовляемой продукции к общему количеству установленного оборудования по следующей формуле:
Кпр = Скр/Суст
где Скр — количество оборудования, кратное отношению различных видов работ в структуре машиноемкости; Суст — общее количество установленного оборудования.
Для проведения аналитической работы в заводских условиях предлагается следующая рабочая формула определения величины коэффициента пропорциональности:
Кпр = Ксм.уст/Ксм.н
где Ксм.уст — коэффициент сменности работы всего установленного оборудования; Ксм.н — нормативный коэффициент сменности работы оборудования.
По аналогии величина коэффициента пропорциональности может быть рассчитана при наличии данных, характеризующих загрузку оборудования:
Кпр = Кз.уст/Кз.н.
где Кз.уст — средний коэффициент загрузки установленного оборудования в данном подразделении (группе); Кз.н — нормативный коэффициент загрузки оборудования.
Рассмотрим некоторые особенности коэффициента пропорциональности. Так, если коэффициент сменности характеризует использование оборудования во времени, а коэффициент загрузки — степень использования действительного фонда времени работы оборудования при заданном объеме производства или принятой величине производственной мощности предприятий и их подразделений, то коэффициент пропорциональности — равномерность в работе машинного парка только подразделений. С помощью этого показателя можно определить, какое количество установленного оборудования в данном производственном подразделении может одновременно работать при существующей структуре машинного парка и структуре машиноемкости (трудоемкости) заданной производственной программы. Вместе с тем он показывает, насколько масштаб работы соответствует установленному оборудованию на данный момент времени в подразделении. Коэффициент сменности работы оборудования и коэффициент загрузки оборудования в значительной степени зависят от объема производства. Коэффициент пропорциональности остается неизменным при изменении объема производства. Не изменится значение коэффициента пропорциональности и в том случае, если увеличится общее количество оборудования в цехах и на участках без соответствующего улучшения его структуры.
Значение коэффициента пропорциональности зависит прежде всего от структуры парка оборудования или структуры машиноемкости изготовляемых предметов торговли. Оно тем выше, чем больше степень соответствия между структурой парка машин и структурой машиноемкости продукции. Следовательно, коэффициент пропорциональности характеризует соответствие структуры машиноемкости изготовляемых предметов торговли структуре оборудования или, наоборот, структуры оборудования — структуре машиноемкости.
Характеризуя масштаб производства при существующем уровне согласованности пропускных способностей отдельных видов оборудования, групп взаимозаменяемого оборудования, коэффициент пропорциональности дает возможность оценить резервы увеличения производственных мощностей предприятий и эмиссии продукции для имеющихся производственных площадей за счет увеличения количества машин в общем парке оборудования, технологические возможности которых в наибольшей степени соответствуют структуре машиноемкости изготовляемых предметов торговли.
Определив с помощью (Кпр) уровень пропорциональности в производственных мощностях, можно установить то количество машин, станков, которое непрерывно принимает участие в работе, а также выявить ту часть оборудования, которая может быть изъята из производственного процесса или частично загружена работой.
В широком плане коэффициент пропорциональности характеризует уровень организационного построения системы машин на участках и в цехах предприятия.
Преимущество использования коэффициентов сменности, загрузки и пропорциональности в анализе уровня использования резервов производственных мощностей состоит в том, что их величина определяется на основе отработанных или предполагаемых к отработке машино-часов. В свою очередь машино-часы являются важнейшим элементом расчета величины производственной мощности. Следовательно, с помощью предлагаемых коэффициентов можно получить объективную аналитическую информацию об эффективности использования производственных мощностей.
Еще более полным станет анализ при сочетании применения этих показателей в управлении процессом интенсивного использования производственных мощностей. Так, коэффициент пропорциональности характеризует возможный масштаб производства, т. е. увеличение выпуска продукции, что не присуще стоимостному коэффициенту. В свою очередь коэффициент пропорциональности с учетом стоимости оборудования дает представление о «цене» достижения согласованного функционирования системы машин и сопряженности мощностей, а также позволяет определить удельный вес неиспользуемого оборудования в общей его стоимости.
Преимуществое место в анализе уровня интенсивного использования следует отвести стоимостным показателям. Они представляют третью группу показателей и дают возможность оценить влияние интенсивного использования производственных мощностей на эффективность производства. Одним из них является фондоотдача. Этот показатель имеет прямую функциональную связь с показателями, отражающими уровень загрузки оборудования. На заводах количество оборудования увеличивается, растет его стоимость и производительность. Однако загрузка его повышается медленно, а в большинстве случаев снижается, что отрицательно сказывается на величине фондоотдачи.
Влияние загрузки оборудования на фондоотдачу можно определить по формуле
ΔФ = Фб(Кз.о/ Кз.б - 1)
где ΔФ — прирост фондоотдачи за счет повышения загрузки оборудования; Кз.о и Кз.б — коэффициенты загрузки оборудования в отчетном и базисном годах; Фб — фондоотдача в базисном году.
Использование показателя фондоотдачи дает возможность оценить достижение проектной фондоотдачи и сопоставить ее величину с фондоотдачей по уровню принятой мощности. Сравнение этих показателей показывает, насколько фондоотдача по уровню принятой мощности отстает или превышает проектную фондоотдачу, т. е. дает возможность определить величину резерва повышения фондоотдачи или величину перекрытия проектной фондоотдачи, а также улучшения использования принятой мощности. Резервы повышения фондоотдачи можно рассчитать по формуле
РФ = (Фпр - Фм) * 100/Фпр
где Фпр — величина фондоотдачи по проекту; Фм — величина фондоотдачи по принятой мощности.
Следующим стоимостным показателем, характеризующим эффективность использования активной части основных фондов, является выпуск продукции в расчете на 1 единицу стоимости оборудования. В настоящее время возрастает техническая оснащенность предприятий, повышается технический уровень производства. Выпуск продукции с 1 единицы активной части основных фондов дает представление о росте эффективности их использования. Этот показатель может быть еще дополнен показателем выпуска продукции на единицу оборудования. Он исчисляется как в стоимостном, так и в натуральном выражении. Показатели в натуральном выражении следует применять для оценки использования производственных мощностей литейных, кузнечно-прессовых и сварочнприроств. Особенно велика роль этих показателей в межзаводском анализе, проводимом с целью выявления резервов улучшения использования производственных мощностей.
Последним и весьма важным показателем в этой группе является коэффициент, характеризующий эффективность использования заводских производственных площадей. Этот показатель особенно важен при оценке уровня использования производственных мощностей тех подразделений (сборочных, сварочных и др.), величина мощности которых зависит прежде всего от величины производственных площадей.
Приведенная система показателей дает возможность получить достаточно достоверную информацию, на основе которой можно провести комплексный анализ использования наличных производственных мощностей предприятий и их подразделений, установить очередность проведения мероприятий по улучшению использования резервов производственных мощностей, осуществлять предметное управление процессом их реализации на предприятии.
- специальный баланс, отражающий изменение мощности в зависимости от состояния, особенностей воспроизводства и степени использования оборудования или других видов средств труда, определяющих выпуск продукции. Составляются отчётные и… … Большая советская энциклопедиязагрузка - сущ., ж., употр. сравн. часто Морфология: (нет) чего? загрузки, чему? загрузке, (вижу) что? загрузку, чем? загрузкой, о чём? о загрузке 1. Загрузкой называют процесс наполнения корабля, вагона, машины и т. д. грузами (товарами, материалами).… … Толковый словарь Дмитриева
- (Conjuncture) Конъюнктура это сформировавшийся комплекс условий в определенной области человеческой деятельности Понятие конъюнктуры: виды конъюнктуры, методы прогнозирования конъюнктуры, конъюнктура финансового и товарного рынков Содержание… … Энциклопедия инвестора
- (Surgutneftegaz) Компания Сургутнефтегаз, история создания компании Сургутнефтегаз Компания Сургутнефтегаз, история создания компании Сургутнефтегаз, перспективы развития Содержание Содержание Общая о ОАО «» История фирмы ОАО «Сургутнефтегаз»… … Энциклопедия инвестора
- (Anti inflationary policy) Определение антиинфляционной политики государства Информация об определении антиинфляционной политики государства, методы и особенности антиинфляционной политики Содержание Содержание Определение термина Причины… … Энциклопедия инвестора
Зона регулируемого промышленного развития - Зона регулируемого (промышленного) развития территориальное объединение на базе предприятий и производственных комплексов, не использующих полностью свои мощности и инфраструктуру. Цель создания зоны загрузка производственных мощностей,… … Википедия
Конъюнктура рынка - Конъюнктура рынка экономическая ситуация, складывающаяся на рынке и характеризующаяся уровнями спроса и предложения, рыночной активностью, ценами, объемами продаж, движением процентных ставок, валютного курса, заработной платы, дивидендов,… … Википедия
Ролингс - Ролингс, Джерри Джерри Джон Ролингс Jerru John Rawlings Глава Ганы 4 июня 1979 24 сентября 1979 … Википедия
и взаимоувязка работы отделений литейного цеха
В производственной деятельности цеха в процессе изготовления различных отливок, в групповых потоках в процессе текущего планирования меняется их номенклатура, что влечет за собой изменения в потреблении жидкого металла, формовочных и стержневых смесей и т.п. В термообрубное отделение поступают различные количества отливок, имеющих разную марку материала и сложность. Поэтому при расчете количества оборудования среднечасовые данные в поточном производстве следует увеличить на коэффициент неравномерности Кн потребления и производства.
При поточном производстве (конвейерном) формовочно-заливочно-выбивное отделение считается ядром производства, а все обслуживающие его отделения проектируют исходя из работы автоматических формовочных линий в автоматическом режиме (т.е. с расчетной производительностью), с учетом неравномерности потребления жидкого металла, формовочных и стержневых смесей, стержней и т.д.
При использовании универсального формовочного оборудования (формовочных машин, пескометов и т.п.) или механизированного - при конвейерных линиях, такт работы литейного конвейера (рольганга) определяют по суммарной расчетной производительности этого оборудования.
Для оборудования формовочных отделений К н =1; для других отделений в условиях крупносерийного и массового производства К н =1,2-1,0; в условиях мелкосерийного и массового серийного производства К н =1,3-1,1 и в условиях мелкосерийного и единичного производства К н =1,4-1,2. Коэффициент К н не учитывают при определении годового расхода металлов. При расчетах количества смесеприготовительного оборудования допускается не применять К н, если расход формовочной смеси определяется по полному объему формы с учетом потерь на просыпь.
Для обеспечения бесперебойной работы формовочных линий (конвейеров) в автоматическом режиме коэффициент загрузки оборудования смесеприготовительного, плавильного и стержневого отделений не должен превышать коэффициент загрузки К з обслуживаемого формовочно-заливочного потока. Коэффициент загрузки К з сушильных печей должен быть меньше Кз стержневого отделения.
3.6. Основы расчета числа оборудования
Мощностью литейного цеха является расчетный максимально возможный в запроектированных условиях, объем выпуска продукции (отливок) в год. После ввода цеха в эксплуатацию его мощность должна быть достигнута в нормальные сроки при условии обеспечения производства кадрами, исходными материалами и энергоресурсами.
Проектная мощность литейного цеха рассчитывается комплексно, по всем участкам производства (включая склады исходных материалов), по производительности основного оборудования и площадям.
При проектировании литейного цеха надо твердо ориентироваться на то, что его основой являются формовочно-заливочные участки. Все другие, обслуживающие их участки, следует проектировать, исходя из принятой в проекте цикловой и суммарной расчетной (для неавтоматизированного оборудования) производительности формовочных линий с учетом коэффициента неравномерности.
Под формовочной линией, здесь и далее, следует понимать комплексную автоматическую формовочно-выбивную линию или литейных конвейер (рольганговую линию) с формовочными автоматами (блок-линиями) или с формовочными машинами, включая участки заливки, трассы остывания, выбивки и др.
Расчетной производительностью неавтоматического оборудования является количество продукции (форм), вырабатываемое в единицу времени.
Цикловой (тактовой) производительностью автоматического оборудования является количество продукции (форм), вырабатываемое в единицу времени, которое гарантируется заводом-изготовителем этого оборудования при его исправной непрерывной работе.
В результате работы линий с цикловой и расчетной (для неавтоматизированного оборудования) производительностью, с учетом всех потерь времени, получается среднечасовой выпуск потока, необходимый для выполнения годовой проектной программы.
Количество оборудования определяется по формуле:
где Р 1 - количество оборудования по расчету, ед.;
В 2 - годовое количество форм, смеси, стержней, жидкого металла, обрабаты-ваемых отливок с учетом восполнения потерь на брак, жидкого металла на литниковые системы, безвозвратные потери, просыпи смеси, шт., т, м 3 ;
Ф э - эффективный годовой фонд времени оборудования, час;
П - цикловая ил расчетная (для неавтоматизированного оборудования) часовая производительность, шт., т, м 3 .
Принятое количество оборудования определяется по формуле:
где Р 2 - принятое в проекте количество оборудования, ед.;
К и - коэффициент использования цикловой или расчетной (для неавтоматического оборудования) производительности, К и = 0,7-0,8;
Коэффициент использования К и для оборудования участков, обслуживающих формовочно-заливочно-выбивные операции, не должен превышать К и формовочного оборудования; К и плавильного оборудования равен 1.
Таблица 3.5.
Нормы коэффициента неравномерности потребления
Примечания: 1. Коэффициент неравномерности определен с учетом межоперационных накопителей (бункера, миксеры и т.д.). Коэффициент неравномерности не следует применять при определении годового расхода материалов.
2.Расчет плавильного оборудования чугуно- и сталелитейных цехов (при количестве формовочных линий менее трех) в массовом и крупносерийном производстве следует вести по часовой потребности в жидком металле, рассчитываемой по средней металлоемкости форм, закрепленных за линией, при цикловой производительности линии, с учетом коэффициента неравномер-ности.
1.Среднее количество определяют путем деления годового количества продукции на действительный годовой фонд времени работы рассчитываемого оборудования.
2. Для формовочного отделения определяют по принятому такту работы потока (линии, конвейера) исходя из намечаемого коэффициента Кзф. Для оборудования других отделений - с учетом коэффициента Кн.
3. Коэффициент загрузки определяют, исходя из граф 5, 7, 8, 9.
Форма-таблица 3.6.
Расчет числа основного оборудования
|
отделение, учас-ток, линия |
про-дук-ция полу-фабри |
харак-терис-тика |
кол-во продукции, полуфабрикаты т/час, шт/час |
модель или тип обору-дован |
производитель-ность т/час шт/час |
число оборудования |
коэффициент загруз-ки К з |
||||||||
|
расчетное |
по расчету |
принятое | |||||||||||||