Относительная доля рынка в матрице бкг. Расчет доли рынка товара. Построение матрицы БКГ по объему прибыли

Компании очень важно понимать, какие из продуктов приносят ей прибыль, а какие требуют больших расходов, но ничего не приносят. Очень популярный инструмент планирования ассортимента компании, который помогает определить привлекательность продуктов, называется БКГ матрицей. БКГ – это первые буквы слов «Бостонская консультационная группа», которая и разработала эту матрицу. Матрица БКГ – это портфельный инструмент: она позволяет анализировать все продукты, которыми занимается компания.

Матрица позволяет проанализировать два параметра. Первый – это темп роста нужного нам сегмента рынка. Этот критерий говорить нам о привлекательности рынка для компании в данный момент. Второй параметр – это доля рынка, которая есть у компании, относительно самого опасного для компании конкурента. Этот параметр позволяет нам сказать, насколько данный продукт конкурентоспособен в данной категории. При определении этих параметров очень важно быть максимально честным.

По этим двум параметрам выделяют несколько групп товаров:

· «Звезды» - товары с большой долей рынка и высоким темпом роста. Это – товары-лидеры, с самым большим потенциалом, часто – самые узнаваемые. Такие товары требуют больших финансовых вложений на их продвижение, до тех пор, пока рынок будет продолжать расти. Возможно, в будущем они станут «дойными коровами».

· «Дойные коровы» - товары с большой долей рынка и низким темпом роста. Эти товары имеют хорошие продажи на рынке, который уже не растет и давно поделен. Такие товары не требуют вложений на продвижение, наоборот, они дают компании большую прибыль. Компании достаточно поддерживать положение данного товара как можно дольше.

· «Знаки вопроса» - товары с малой долей рынка и высоким темпом роста. Эти товары не так выгодны, как товары-лидеры, но, поскольку рынок растет, они также имеют шансы на рост. Такие товары требуют больших затрат, иначе могут быстро превратиться в «собак», соответственно, их нужно либо развивать, чтобы захватить большую долю рынка, либо деинвестировать. Компания должна проанализировать потенциал товара, свои возможности, и выбрать верную стратегию.

· «Собаки» - товары с малой долей рынка и с низким темпом роста. Потенциал таких товаров не очень велик: они приносят мало прибыли, по сравнению с другими товары. Возможно, они имеют некоторую ценность, возможно, напротив, от них нужно избавиться и сосредоточиться на чем-то более привлекательном. Такие товары требуют значительных затрат с неопределенными перспективами роста. Тратить значительные средства на такие товары не рекомендуют.

Так БКГ матрица позволяет нам понять привлекательность той или иной группы товаров и определить стратегию продвижения товаров. Важно также понимать, что она основана на одном параметре - анализе доли рынка, и, если в этой нише конкурентов мало, она будет не так полезна.

Матрица BCG представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Модель BCG представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке (см. рисунок). Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов). Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в этой модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.

Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ое увеличение объема производства в год.

Ось абсцисс, как уже отмечалось, является логарифмической. Поэтому обычно коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображение конкурентной позиции (которая понимается здесь как отношение объема продаж организации в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели BCG. Дело в том, что основная идея этой модели предполагает наличие такой функциональной зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую - с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.

Таким образом, модель BCG состоит из четырех квадрантов:

Рис. 4. Представление модели BCG для анализа стратегических позиций и планирования

• Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;
• Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;
• Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке;
• Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке.

Звезды
К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

Дойные коровы
Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" - это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

Трудные дети
Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций."собаки"

Собаки
Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.

При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля организации на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж организации в данной бизнес области к объему продаж организации-лидера в этом бизнесе. Если же организация сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство организации на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то организации имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес-области.

(из книги "Стратегический менеджмент организации" Бандурин А.В., Чуб Б.А.)

Публикации

Трудная судьба матрицы BCG
О недостатках модели BCG и трудностях ее использования

Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации
В частности, в статье излагаются некоторые методы стратегического анализа портфеля бизнесов

Дискуссии

В этом разделе Вы можете задать свои вопросы или высказать мнение по данной методике

Связанные разделы и другие сайты

Стратегический анализ и планирование »»
Модели стратегического анализа (BCG и т.п.), формирование и анализ стратегии

The Boston Consulting Group
Сайт компании, разработавшей модель BCG

При помощи данного примера матрицы БКГ предприятия Вы можете без особенных усилий улучшить ассортиментный портфель компании. Пример содержит подробное описание каждого шага в построении матрицы БКГ, шаблон построения матрицы БКГ в Excel и советы по вероятным выводам, которые должны быть изготовлены в итоге анализа матрицы БКГ.

Рис.1 Матрица БКГ

Теоретическая справка

Перед исследованием примера матрицы БКГ советуем прочесть подробную статью «Матрица Бостонской Консалтинговой Группы: подробный обзор» с описанием главных характеристик и механизмов работы матрицы БКГ, с советами по составлению безупречного ранца и интерпретации результатов.

1-ый шаг: Сбор начальной инфы

Соберите данные по продажам и прибыли анализируемых групп в единую таблицу.

2-ой шаг: Расчет темпа роста рынка

Высчитайте средневзвешенный темп роста рынка по каждой товарной группе. Если средневзвешенный темп роста рынка высчитать не представляется вероятным, допускается внедрение в модели просто доли рынка.

В согласовании с получившимися данными обусловьте по каждому товару в анализе темп роста рынка:

• если темп роста меньше 10% — «маленький»
• если темп роста рынка более 10% — «высочайший»

3-ий шаг: Расчет доли рынка продукта

Высчитайте относительную долю рынка каждого продукта. В согласовании с получившимися данными обусловьте по каждому товару: является относительная доля рынка «низкой» либо «высочайшей».

• если значение относительной доли рынка меньше 1 — «низкая»
• если значение относительной доли рынка больше 1 — «высочайшая»

Если относительную долю рынка высчитать нереально из-за отсутствия инфы, допускается использовать облегченный вариант:

• если по Вашей экспертной оценке доля Вашего продукта меньше доли главного соперника — ставьте «0″
• если по Вашей экспертной оценке доля Вашего продукта больше доли главного соперника — ставьте «1″

4-ый шаг: Пример построения матрицы БКГ по объему продаж

Сейчас, зная относительную долю рынка продукта и темп роста рынка, Вы сможете найти для каждого продукта в ранце компании его место в матрице БКГ.

На базе получившейся инфы постройте матрицу БКГ, отразив в каждой ячейке заглавие продукта, объем продаж и суммарный объем продаж на группу.

Анализ по объему продаж позволяет судить о том, как портфель компании сбалансирован, помогает верно расставить ценности по развитию продуктов и выделить главные направления бизнеса.

5-ый шаг: Пример построения матрицы БКГ по объему прибыли

Постройте аналогичную матрицу БКГ по прибыли, отразив в каждой ячейки заглавие продукта, объем прибыли и суммарную прибыль на группу.

Анализ по объему прибыли позволяет судить о способности инвестиций и поддержки новых продуктов компании, помогает расставить ценности в поддержке товарных групп.

6-ой шаг: Проведение анализа, выводы и разработка стратегии

Проанализируйте получившиеся матрицы БКГ по объему продаж и прибыли, напишите выводы и обусловьте стратегию развития ранца компании.

Главные выводы должны обрисовывать: (Подробные стратегии развития групп по матрице БКГ читайте в статье: Матрица БКГ. Базы)

• сбалансирован портфель либо есть очевидные отличия от безупречного ранца?
• какие товарные группы стоит развивать, какие товарные группы следует сокращать?
• ценности в развитии ассортимента компании?
• способна ли прибыль от текущих проектов обеспечить поддержку новых продуктов?
• довольно ли у компании продуктов, способных обеспечить будущие валютные доходы?
• какой стратегии в развитии каждой товарной группы стоит придерживаться для максимизации будущих доходов?
• стоит ввести какие-то дополнительные продукты в ассортимент?

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, при помощи которого вы с легкостью можете применить теоретические познания данной статьи на практике. Скачать шаблон для построения матрицы БКГ в формате Excel можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

Міністерство аграрної і продовольчої політики України

Харківський національній аграрній університет

Імені В.В.Докучаєва

ІНДЗ на тему: «Аналіз положення товару на ринку за допомогою матриці БКГ»

Виконав: студент 4 курсу 3 групи

Факультету: Менеджмент і економіка

Спеціальність: « Менеджмент організацій»

Шульженко Ю.А.

Перевірила: Юлія Володимирівна

Харків 2012

Матрица БКГ 1

1.1Область применения 2

1.2Описание 3

Матрица БКГ

Коричн евая стрелка - типичный жизненный цикл товара, чёрные стрелки - типичные потоки инвестиций

Матрица БKГ (англ.BCG matrix ) - инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненный цикл товара * и эффекта масштаба производства * или кривой обучения.

На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании.

1.1Область применения

Матрица BCG может использоваться в процессе стратегического анализа и планирования продуктовой программы (товарного ассортимента), позволяет правильно распределить ресурсы между имеющимися товарами. Повторное построение матрицы BCG через определенный период времени может быть полезным в процессе контроллинга.

1.2Описание

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"),рост (товар-"звезда"),зрелость (товар -"дойная корова") испад (товар-"собака"). Матрица BCG представляет собой графическое отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве "темпы роста / доля рынка".

* Жизненный цикл товара - период времени, в течение которого товар обращается на рынке, начиная от момента выхода его на рынок и заканчивая его уходом с рынка. Одно из фундаментальных понятий концепции современного маркетинга .

Графики, характеризующие изменение показателей в различные фазы жизненного цикла. 1-Фаза выхода на рынок;

3-Зрелость;

4-Упадок: А - продажи;

B - прибыль.

Различные варианты кривой жизненного цикла товара: 2 - повторный цикл;

3 - "гребешковая" кривая

Согласно маркетинговой концепции любой товар проходит жизненный цикл, то есть существует определённый период времени, когда он присутствует на рынке. В типичном жизненном цикле товара выделяют четыре фазы, четыре этапа:

1. Выведение товара на рынок . Первое появление товара на рынке. Характерным является небольшой рост объёмов продаж и соответственно прибыль минимальна или её вообще нет.

2.Рост . Период быстрого роста объёма продаж, если товар принят рынком и спрос на него растёт. Прибыль также возрастает по мере увеличения объёма продаж.

3. Зрелость . Объемы продаж значительны, но дальнейшего роста продаж не наблюдается. Прибыль на данном этапе стабилизировалась, так как дополнительных затрат для вывода товара на рынок не требуется.

4.Упадок , уход с рынка. Для данной фазы жизненного цикла товара характерно значительное снижение объёмов продаж вплоть до полного падения спроса на данный товар. Прибыль резко снижается до нуля.

Эффе́кт масшта́ба* связан с изменением стоимости единицы продукции в зависимости от масштабов её производства фирмой. Рассматривается в долгосрочном периоде. Снижение затрат на единицу продукции при укрупнении производства называется экономией на масштабе . Вид кривой долгосрочных издержек связан с эффектом масштаба производства.

Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений :

«Звезды»

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы» («Денежные мешки»)

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»)

Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»)

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

Недостатки

Сильное упрощение ситуации;

В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка;

Отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;

Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

Преимущества

теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;

объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);

наглядность получаемых результатов и простота построения;

она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;

проста и доступна для понимания;

легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.

Правила построения

Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Среди достоинств матрицы БКГ, как инструмента стратегического управления , прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу. Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 2.

Таблица 2. Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ.

Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы. В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения:

Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO – dT,

где a, b, c и d – коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0), G – перспективы роста рынка, P – перспективы рентабельности на рынке, O – положительные воздействия со стороны окружающей среды, T – отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.

В качестве примера рассмотрим представление с помощью матрицы БКГ стратегических позиций гипотетической организации Ренди в ряде бизнес-областей на рынке чая. Изучение бизнеса организации показало, что она фактически конкурирует в 10 областях рынка чая (табл. 1).

Таблица 1. Характеристика бизнес-областей организации Ренди на рынке чая

Модель БКГ ддя рассмотренных бизнес-областей организации Ренди выглядит следующим образом (рис. 3).

Рис. 3. Матрица БКГ бизнесов организации Ренди на рынке чая

Самый беглый взгляд на полученную модель говорит о том, что организация Ренди придает незаслуженно большое значение такой бизнес-области, как "чай частных марок США". Эта область относится к категории "собак" и, хотя темпы роста этого рыночного сегмента достаточно высоки (12%), у Ренди существует очень мощный конкурент в лице организации Cheapco, чья доля на этом рынке в 1,4 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой. Если в отношении будущего такой бизнес-области, как "чай частных марок США", можно еще подумать на предмет того, продолжать делать сюда инвестиции для сохранения своей доли на рынке или нет, то в отношении "сортового чая из Европы", "сортового чая из Канады" и "сортового чая из США" все оказывается предельно ясно. От такого рода бизнеса надо освобождаться и как можно скорее. Инвестиции в поддержание этого бизнеса, которые делает организация Ренди, не приводят ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. К тому же, сам рынок этих видов чая показывает явную тенденцию к замиранию. Очевидно, что организация Ренди явно не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием рынка "фруктового чая США" и "травяного чая США". Эти области бизнеса - явные "звезды". Инвестиции в развитие доли на этом рынке в ближайшем будущем могут обернуться значительным доходом.

Построение матрицы БКГ(BCG) на практике

Необходимо разработать стратегию фирмы относительно ее продуктового портфеля , пользуясь методикой БКГ . Для этого необходимо вычислить текущие показатели методики, построить матрицу БКГ , выявить стратегически непривлекательные товары и исключить их из выпуска, а затем, пересчитав показатели, построить новую матрицу БКГ .

Произведем расчет показателей матрицы БКГ . Рассчитаем показатель рост рынка (РР) . Этот показатель характеризует движение товаров на рынке, что выражается через изменение объема реализации (продаж) данного продукта (результата данного бизнес-процесса) за последний рассматриваемый период времени (в упрощенном варианте – отношение продаж за последний период к предпоследнему). Следовательно,

РР1=564,96/256,8=2,2;

РР2=124,4/124,41=0,99992;

РР3=132,95/133,98=0,992312;

РР4=115,0/116,44=0,987633;

РР5=1001,52/256,8=3,9;

РР6=75,18/175,45=0,428498;

РР7=122,99/67,48=1,822614;

РР8=350,92/87,73=4;

РР9=47,69/73,37=0,649993.

Рассчитаем показатель Относительная доля рынка (ОДР) . Данный параметр определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы, а доля рынка предприятия находится как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции. ОДР 1 =8/32=0,25; ОДР 2 =50/50=1; ОДР 3 =62/31=2; ОДР 4 =57/43=1,32558; ОДР 5 =2/14=0,14286; ОДР 6 =7/6=1,16667; ОДР 7 =12/88=0,13636; ОДР 8 =6/7=0,85714; ОДР 9 =16/32=0,5.

Диаметр круга, выраженный в относительных единицах (объем реализации одного из товаров принимается за единицу), выбирается пропорционально доле объема продукции в объеме реализации (необходимо, чтобы с матрицей можно было «работать», поэтому надо быть внимательным при выборе эталона).

Соотнесем полученную диаграмму с матрицей БКГ. Границы квадрантов матрицы здесь показаны стрелками. Каждый продукт (номера продуктов отмечены цифрами), выпускаемый компанией, соотносится со своим квадрантом матрицы БКГ. Итак,

Из выпускаемых фирмой товаров (как следует из описания областей матрицы БКГ) только игрушка «Кот Бегемот», относящаяся к области «Дойные коровы» (на границе с областью «Звезды»), приносит устойчивую прибыль. Составляя новый продуктовый портфель компании, следует ориентироваться на наиболее перспективные товары. Однако, в данном случае оказывается, что большая часть продуктов компании относится к области «Дикие кошки» или «Собаки». Продукты, классифицируемые как «Дикие кошки», несомненно перспективны, так как находятся на быстро растущих рынках, но их продвижение требует от компании больших финансовых затрат. В данном же случае, устойчивый приток средств обеспечивает только один товар «Кот Бегемот», прибыль от реализации которого не может покрыть такое количество разворачиваемых проектов, классифицируемых как «Дикие кошки».

Кроме того, в портфеле компании находятся четыре товара, классифицируемые как «Собаки». Обычно такого рода продукты не приносят существенных прибылей и их выпуск оправдан только в рамках выделенного рынка при отсутствии серьезных рисков, на глобальном рынке или в случае, когда выпуск этого товара дает компании дополнительные конкурентные преимущества. В данном случае мы работаем в упрощенной ситуации, поэтому будем считать, что товары, классифицируемые как «Собаки», компании не выгодны. В реальной ситуации необходимо было бы изучить подробную информацию по каждому продукту более детально.

Итак, считаем, что «Собаки» компании не выгодны, следовательно, компания может исключить их из своего продуктового портфеля. Четыре же «Диких кошки» требуют очень большого притока средств, следовательно, компании не выгодно осуществлять выпуск всех этих продуктов одновременно. Разумно было бы выделить один или два товара (наиболее перспективных для компании) и вложить в них все те средства, которые освободятся от снятия с производства «Собак» и дополнительных «Диких кошек».

Так как мы работаем в упрощенной ситуации, то будем выбирать один продукт, наиболее перспективный для компании. В данном случае наиболее перспективными являются продукты 5 (игрушка «Долматин») и 8 (игрушка «Слоник»). Продукт 5 имеет самую большую долю в общем объеме реализации компании, продукт 8, имея одинаковый с 5-м продуктом уровень показателя РР, при этом имеет самый высокий среди «Диких кошек» уровень показателя ОДР. Выберем продукт 8, который наиболее сильно «продвинулся» к области «Звезды» матрицы БКГ.

1. По показателю продаж (V реализации) 8-го продукта рассчитываем суммарный V рынка по этому товару = (старый показатель продаж (V реализации))/(доля рынка фирмы по этому товару)·100=350,92/6·100=5848,67.

2. По продуктам 1, 2, 4, 5, 6, 7, 9, которые выводятся с рынка, рассчитываем общую сумму, предназначенную для перераспределения =S(V реализации)·(покрытие затрат) = 282,48+52,248+37,95+701,064+ 24,058+73,794+25,753=1197,346.

3. Прирост продаж (реализаций)=1197,346/(покрытие затрат продукта 8)=1596,461.

4. Новый V рынка=(старый V рынка)+1596,461=5848,67+1596,461=7445,13.

5. Новый V продаж=(старые продажи (V реализации) продукта 8)+(прирост продаж)=350,92+1596,461=1947,381.

6. Новая доля фирмы на рынке = (новый V продаж)/(новый V рынка)=1947,381/7445,13=0,262.

7. V продаж основного конкурента =(старый V рынка)·(доля рынка основного конкурента)=5848,67·0,07=409,41.

8. Новая доля рынка основного конкурента =(V продаж основного конкурента)/(новый V рынка)=409,41/7445,13=0,055.

9. Новый ОДР =(новая доля фирмы на рынке)/(новая доля рынка основного конкурента)=0,262/0,055=4,76.

10. Новый РР = (новый V продаж)/(продажи по товару за прошлый 2002 год)=1947,381/87,73=22,197.

Итак, новый продуктовый портфель будет

На практике обычно приходится пересматривать различные варианты действий, перебор которых позволяет выработать оптимальную стратегию развития продуктового профиля компании.

Полученная в результате анализа по методу БКГ продуктовая стратегия оказывается очень привлекательной, так как позволяет за счет снятия с производства не очень перспективных продуктов превратить один из продуктов из «Дикой кошки» в неоспоримую «Звезду». Такой стратегический ход позволит компании завоевать прочное место на рынке детской продукции и возможно получить необходимые средства для раскручивания новых (на данной стадии отвергнутых) продуктов, но это уже вопрос будущих разработок стратегических линий. Однако необходимо отметить, что на практике требуется с осторожностью относиться к полученным результатам и производить многократную их проверку, рассматривая различные варианты будущей стратегии (в целях исключения упущенных возможностей).

Матрица БКГ является одним из самых популярных инструментов маркетингового анализа. С её помощью можно избрать наиболее выгодную стратегию по продвижению товара на рынке. Давайте выясним, что представляет собой матрица БКГ и как её построить средствами Excel.

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) – основа анализа продвижения групп товаров, которая базируется на темпе роста рынка и на их доле в конкретном рыночном сегменте.

Согласно стратегии матрицы, все товары разделены на четыре типа:

• «Собаки» ;
• «Звёзды» ;
• «Трудные дети» ;
• «Дойные коровы» .

«Собаки» — это товары, имеющие малую долю рынка в сегменте с низким темпом роста. Как правило, их развитие считается нецелесообразным. Они являются неперспективными, их производство следует сворачивать.

«Трудные дети» — товары, занимающие малую долю рынка, но на быстро развивающемся сегменте. Данная группа имеет также ещё одно название – «тёмные лошадки». Это связано с тем, что у них имеется перспектива потенциального развития, но в то же время они требуют для своего развития постоянных денежных вложений.

«Дойные коровы» — это товары, занимающие значительную долю слабо растущего рынка. Они приносят постоянный стабильный доход, который компания может направлять на развитие «Трудных детей» и «Звезд» . Сами «Дойные коровы» вложений уже не требуют.

«Звёзды» — это наиболее успешная группа, занимающая существенную долю на быстрорастущем рынке. Эти товары уже в настоящее время приносят значительный доход, но вложения в них позволят этот доход ещё больше увеличить.

Задачей матрицы БКГ является определение того, к какой из данных четырех групп можно отнести конкретный вид товара для того, чтобы проработать стратегию его дальнейшего развития.

Создание таблицы для матрицы БКГ

Теперь на конкретном примере построим матрицу БКГ.

Построение диаграммы

После того, как таблица заполнена исходными и расчетными данными, можно приступать к непосредственному построению матрицы. Для этих целей более всего подойдет пузырьковая диаграмма.

После этих действий диаграмма будет построена.

Настройка осей

Теперь нам требуется правильно отцентровать диаграмму. Для этого нужно будет произвести настройку осей.

Анализ матрицы

Теперь можно проанализировать получившуюся матрицу. Товары, согласно своему положению на координатах матрицы, делятся на категории следующим образом:

• «Собаки» — нижняя левая четверть;
• «Трудные дети» — верхняя левая четверть;
• «Дойные коровы» — нижняя правая четверть;
• «Звезды» — верхняя правая четверть.

Таким образом, «Товар 2» и «Товар 5» относятся к «Собакам» . Это означает, что их производство нужно сворачивать.

«Товар 1» относится к «Трудным детям» Этот товар нужно развивать, вкладывая в него средства, но пока он должной отдачи не дает.

«Товар 3» и «Товар 4» — это «Дойные коровы» . Данная группа товаров уже не требует значительных вложений, а выручку от их реализации можно направить на развитие других групп.

«Товар 6» относится к группе «Звёзд» . Он уже приносит прибыль, но дополнительные вложения денежных средств способны увеличить размер дохода.

Как видим, с помощью инструментов программы Excel построить матрицу БКГ не так уж и сложно, как это может показаться на первый взгляд. Но основой для построения должны служить надежные исходные данные.