Менеджер продукта. Кто это и для чего он нужен. Продукт менеджер кто это – обязанности product manager

В новой рубрике «Творческий менеджмент» мы будем рассказывать о том, чем занимаются люди, которые окружают представителей творческих профессий - музыкантов, режиссёров, художников и дизайнеров - и помогают им в организации концертов, выставок, съёмок и т. д. Несмотря на важность таких профессионалов, мы порой не знаем, чем они конкретно занимаются и почему их работа так важна. Look At Me объясняет, какие обязанности выполняют творческие менеджеры. В новом выпуске рассказываем о продакт-менеджерах - людях, которые помогают дизайнерам и программистам создавать востребованные продукты.

Продакт-менеджер

Места работы

Технологические компании,
дизайн-бюро

Задачи

работать с дизайнерами, программистами и маркетологами; изучать потребности аудитории; формулировать задачи для команды; утверждать концепцию конечного продукта; следить за соблюдением концепции на всех этапах создания продукта

Известные продакт-менеджеры

Марисса Майер

Бывший product-менеджер Google,
CEO Yahoo

Сандра Лю Хуанг

Product-менеджер Quora

Сачин Рехи

Product-менеджер LinkedIn,
CEO Connected

Разбираются в технологиях, дизайне и бизнесе

Обязанности продакт-менеджера всегда зависят от компании, в которой он работает. Но и в небольших стартапах, и в крупных технологических компаниях эту должность должны занимать люди, которые разбираются сразу в нескольких областях, чаще всего это технологии, бизнес и дизайн. Так как специального образования в области продакт-менеджмента не существует (хотя Facebook требует от претендентов на эту должность диплома по информатике), известные профессионалы в этой области являются инженерами, как Марисса Майер, бывший продакт-менеджер Google, или, например, экономистами, как Сандра Лю Хуанг, работавшая в Facebook, а теперь являющаяся product-менеджером Quora. Кроме того, продакт-менеджеры должны быть коммуникабельны и уметь переключаться с одной задачи на другую. Чтобы получить представление о том, как проходит день такого профессионала, достаточно посмотреть расписание Мариссы Майер, которое опубликовал журнал Bloomberg Businessweek в 2006 году, когда Майер ещё работала в Google.

Другой взгляд на профессию предлагает product-менеджер LinkedIn Сачин Рехи , который выделяет три аспекта своей деятельности: создание концепции продукта, разработку дизайна и организацию всего процесса. Это описание трёх основных этапов работы продакт-менеджера над конкретным проектом.

Изучают проблемы пользователей и проводят исследования

Первый этап работы над созданием продукта - исследование аудитории. Прежде чем дизайнеры, программисты и другие профессионалы начинают разработку продукта, продакт-менеджер должен знать, насколько успешны были предыдущие разработки компании и на какую аудиторию будет рассчитан новый продукт: например, кто будет покупать дизайнерскую мебель, пользоваться программным обеспечением или мобильным сервисом, который компания планирует создать. Например, Джеффри Вин, отвечающий за разработку продуктов Adobe и развитие Creative Cloud, в интервью онлайн-изданию The Great Discontent рассказал, что несмотря на понимание того, что компания создала несколько десятков программ, его работу значительно упрощает то, что аудитория Adobe - это творческие профессиоалы.

Когда результаты исследования готовы, продакт-менеджер анализирует их и старается понять, в каких ситуациях и как пользователь будет взаимодействовать с продуктом и почему этот продукт может превзойти конкурентов. Важный аспект работы на этом этапе - подготовка аргументации. Об этом говорит Сачин Рехи: продакт-менеджер должен аргументировать все выводы, сделанные на основе исследований аудитории.

Формулируют требования к продукту и утверждают конечный результат

Основываясь на исследованиях, продакт-менеджер формулирует задачи перед командой, разрабатывающей конечный продукт . Также менеджер следит за тем, чтобы создаваемый продукт соответствовал запросам аудитории, её психологии и схемам поведения. На протяжении всего времени работы над продуктом продакт-менеджер утверждает большинство принимаемых решений с командой и контролирует выполнение конкретных заданий, на которые разбивается большая задача, стоящая перед командой. Кроме того, все этапы обсуждаются с руководством компании: например, в расписании Мариссы Майер, составленном во времена её работы в Google, запланирована встреча с Ларри Пейджем и Сергеем Брином, на которой они обсуждают текущие проблемы.

Следят
за соблюдением концепции

Каталог IKEA для всех стран и для Саудовской Аравии

продакт-менеджер должен следить, чтобы всё, что производит компания, подчинялось единой концепции. В современном глобальном мире это особенно важно: если компания отступает от своих однажды сформулированных принципов в одном городе или стране, то это наверняка станет известно всем её клиентам и может навредить её репутации. Например, когда IKEA удалила все изображения женщин из своих каталогов для Саудовской Аравии, представителям компании пришлось извиняться перед клиентами. IKEA не раз заявляла, что её мебель выражает её идеологию, но каталог для многих покупателей так же важен, как и мебель. Таким образом, продакт-менеджер должен продумывать не только, каким будет продукт, но и всю его маркетинговую стратегию. Именно умение видеть весь продукт в целом и не выпускать из внимания важные детали делает некоторых продакт-менеджеров хорошими исполнительными директорами - именно так сложилась карьера Мариссы Майер, которая была продакт-менеджером в Google, а затем возглавила Yahoo!

Андрей Арефьев, руководитель департамента продукта anywayanyday . com, написал для Rusbase колонку о том, как компания искала менеджеров продукта.

Кейс: как Anywayanyday искал менеджеров продукта

Раньше управлением и развитием продуктов в Anywayanyday занимались бизнес-аналитики. В конце прошлого года мы поняли: чтобы улучшить эти процессы, каждому нашему продукту нужен свой владелец. То есть такой менеджер, который относится к продукту как к своему и думает о нём 24 часа в сутки. Успех продукта для такого менеджера - базовая физиологическая потребность. Другими словами, это предприниматель на службе у бизнеса.

I . Кого мы искали?

Менеджер продукта - это трудяга с уникальным набором навыков и разнообразным опытом преимущественно в IT и маркетинге.

Для начала мы сформулировали 6 свойств идеального менеджера продуктов Anywayanyday:

1. Отличное бизнес-мышление.
2. Отличное системное мышление.
3. Отличное знание теории маркетинга.
4. Отличное знание современных веб-технологий.
5. Отличные коммуникативные навыки.
6. Чувство «владения продуктом».

(Кстати, Минтруда РФ недавно утвердило профессиональный стандарт для менеджера продукта в области информационных технологий. Он хорош тем, что основной акцент в нём делается на маркетинговые, а не технические компетенции. Его вполне можно использовать при составлении требований для вакансии.)

Соответственно от соискателей мы ожидали, что они справятся со следующими заданиями:

• разобраться, как устроена бизнес-модель Anywayanyday, имея под рукой только Google;
• выбрать метрики для оценки такого продуктового решения, как «увеличение комиссии»;
• описать на диаграмме состояний бизнес-логику успешной покупки авиабилета;
• предложить работоспособный вариант поисковой оптимизации для миллиона низкочастотных запросов;
• решить кейс «вывод на рынок продукта “мотоцикл”»;
• рассказать о принципах идентификации клиента в веб-аналитике;
• придумать сходу несколько решений для повышения конверсии на странице с результатами поиска авиабилетов;
• решить коммуникативный кейс «Я из маркетинга и я хочу красную кнопку «Купить» здесь и сейчас!».

II . Среди кого мы искали?

Людей, отвечающих всем нашим критериям, на рынке очень мало. Это неудивительно. Самой профессии «менеджер продуктов» в России не больше 5 лет, и ей у нас в стране нигде не учат.

Поэтому мы собеседовали не только менеджеров продукта, но и бизнес-аналитиков, системных аналитиков, менеджеров проектов, дизайнеров интерфейса, маркетинговых менеджеров и стартаперов.

III. Как себя показали разные специалисты?

1. Бизнес-аналитики и системные аналитики

Аналитики, которые справились очень плохо:

• не владеют понятийным аппаратом в области маркетинга, чтобы решать задачи вроде кейса с повышением конверсии.
• имеют очень слабое чувство «владения продуктом», поскольку до этого у них был заказчик, чье слово - закон.
• не умеют управлять конфликтами - идут на уступки и ищут компромиссы, а не решения.
• не сформулировали концепцию MVP. Как правило, такие аналитики раньше работали в компаниях, где разработка организована по принципу водопада. Поэтому они не смогли применить agile-принципы к управлению продуктом и его выводу на рынок.

Аналитики, которые справились удовлетворительно:

• не знакомы с принципами веб-аналитики, но способны их быстро усвоить.
• умеют придумывать интерфейсные решения.
• имеют базовое представление о digital-маркетинге.

Аналитики, которые справились хорошо:

• владеют языками моделирования, поэтому легко справились с бизнес-моделью и бизнес-логикой.
• хорошо понимают процесс разработки и используемые технологии.

Общее впечатление и вывод: на роль менеджера продуктов они точно не подходят. Только если у вас не продукт, направленный на внутреннее потребление, - например, интранет.

2. Менеджеры проектов

PM’ы, которые справились очень плохо:

• слабо владеют инструментами анализа данных.
• не смогли решить кейс с увеличением комиссии - все упиралось в «конверсию».
• Понимают Agile только как методологию управления проектами по разработке программного обеспечения. Поэтому не смогли сформулировать концепцию MVP применительно к выводу нового продукта на рынок.

PM’ы, которые справились удовлетворительно:

• Эффективно управляют конфликтами. Однако эффективность зачастую достигается за счёт излишней агрессивности. Это хорошо для процесса, но плохо для отношений в команде.
• придумывают интерфейсные решения, но обостренное чувство владения легко приводит к конфликту интересов с проектировщиком.
• имеют представление о digital-маркетинге, могли говорить о принципах поисковой оптимизации, но без огонька.

PM’ы, которые справились хорошо:

• владели процессом «управление проектом», поэтому демонстрируют притязания и на владение бизнес-доменом.
• есть опыт использования различных информационных моделей, поэтому легко справляются с конструированием собственных.
• отлично понимают процесс разработки и технологии.

Общее впечатление и вывод: на роль менеджера продуктов подойдут только при наличии маркетингового или стартаперского опыта. Производят хорошее впечатление, но когда пытаешься виртуально приложить такого соискателя на реальные процессы, понимаешь, что это совсем не то, хотя и похоже.

3. Дизайнеры интерфейсов

Дизайнеры, которые справились очень плохо:

• продемонстрировали слабый интерес к анализу данных.
• имеют слабый понятийный аппарат в области бизнеса.

Дизайнеры, которые справились удовлетворительно:

• красота и удобство интерфейса для них важнее, чем его коммерческая эффективность.
• приходилось спорить с заказчиком о конверсии, поэтому могут развернуто говорить на тему измерения эффективности продуктов.
• неплохо понимают digital-маркетинг, но не смогли предложить другие метрики эффективности, кроме CTR.
• есть опыт работы с информационными моделями.
• неплохо понимают процесс разработки, но слабо представляют себе технологии вне веба.

Дизайнеры, которые справились хорошо:

• имеют хорошие конфликтные навыки. Ищут решение, способны убеждать, стараются не испортить отношения.
• обладают чувством владения, возникающим из проектирования продукта.
• сформулировали концепцию MVP и придумали стратегию выхода на рынок.

Общее впечатление и вывод: не любят цифры, а хотят, чтобы им не мешали делать дизайн, который им нравится. На позицию менеджера продуктов стоит брать, только если у такого кандидата есть маркетинговый опыт в смежной сфере и сильное желание развиваться в анализе данных.

4. Маркетинговые менеджеры

Маркетинговые менеджеры, которые справились очень плохо:

• имеют крайне слабое представление о процессах разработки, технологиях и сопутствующих проблемах.
• не имеют опыта работы с информационными моделями.

Маркетинговые менеджеры, которые справились удовлетворительно:

• имеют неплохие навыки управления конфликтами: будучи внутренними заказчиками, научились добиваться своего малой кровью.
• придумывают шаблонные интерфейсные решения.
• способны научиться «владеть продуктом», но без технической базы будут сильно зависеть от мнения руководителей технических подразделений.
• слышали об основах продуктовой экономики и оперируют терминами LTV и CAC, однако на реальных кейсах очень сильно «плавают».

Маркетинговые менеджеры, которые справились хорошо:

• отлично понимают метрики для оценки эффективности маркетинга, знают digital-каналы.
• владеют инструментами и аппаратом, необходимыми для анализа данных.
• знакомы с концепцией MVP и могут описать адекватную стратегию продвижения продукта.

Общее впечатление и вывод: много плюсов и один важный минус - полное непонимание процессов. На роль менеджера продуктов такие специалисты подойдут только при наличии опыта работы в «технической» сфере и широкого кругозора в digital-маркетинге.

5. Стартаперы

Стартаперы, которые справились очень плохо:

• продемонстрировали слишком сильное чувство владения продуктом, которое растет из предпринимательского опыта. С трудом принимают ограничения, которые накладываются на продуктовые решения руководителями компаний.
• обладают плохими навыками управления конфликтами: склонны не учитывать интересы остальных участников бизнес-процесса.

Стартаперы, которые справились удовлетворительно:

• имеют обрывочное представление о процессах разработки, связанное с программированием в маленьких командах без системы контроля качества.
• быстро схватывают информационные модели.

Стартаперы, которые справились хорошо:

• могут написать сюда колонку на тему измерения эффективности рекламных каналов.
• любят данные и понимают, зачем они нужны.
• подадут вам MVP и приправят развитием потребителей.
• умеют генерировать нестандартные интерфейсы.
• только с ними удалось свободно пообщаться об ARPU, Retention и MRR.

Общее впечатление и вывод: нужно очень внимательно вглядываться в психологический портрет соискателя. Идеальный кандидат-стартапер недавно потерпел неудачу и хочет научиться процессу развития продукта в хорошей компании, а не стремится создать свой проект за счет ваших ресурсов и знаний.

6. Менеджеры продуктов

Менеджеры продуктов, которые справились удовлетворительно:

• понимают информационные модели и работают с ними.
• любят данные, но хотят, чтобы где-то рядом был веб-аналитик.

Менеджеры продуктов, которые справились хорошо:

• понимают, как измеряется эффективность цифрового маркетинга, и из каких каналов он состоит.
• понимают роль владельца продукта и связанные с ней тяготы лучше всех на свете.
• понимают диалектику MVP - как хочется все делать правильно и как это трудно.
• выдают интересные интерфейсные решения.
• понимают, как устроена продуктовая экономика. Правда, чуть хуже стартаперов.
• правильно представляют процессы разработки и необходимый набор технологий.
• хорошо управляют конфликтами.

Общее впечатление: что тут говорить? Их-то мы и взяли.

IV. Результат

Формально итог нашего кейса оказался не самым захватывающим: лучше всего на позицию менеджеров по продукту нам подошли кандидаты, успевшие поработать … менеджерами по продукту. Несмотря на то, что эти кандидаты были дороже других, мы решили подстраховаться и взять более подготовленных специалистов, а не учить неподготовленных или переучивать подготовленных не так, как надо.

Тем не менее процесс того стоил - сравнительный анализ компетенций разных IT-профессионалов стал очень познавательным. Надеемся, что для вас эта информация тоже оказалась интересной.

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Директор по продукту Zuora Нэйтан Крэсвелл в личном блоге на Medium опубликовал свое мнение по поводу должности продакт-менеджера, основываясь на собственном опыте работы в более чем пяти компаниях. ЦП публикует перевод материала, выполненный командой Interweb Pro .

Менеджер по продукту — странная должность в Кремниевой долине.

Вы почти генеральный директор. Но на самом деле — нет. Вы — «и швец, и жнец, и на дуде игрец», но не умеете ни того, ни другого, ни третьего.

В ваших руках вся власть, и в то же самое время у вас её абсолютно нет. На вас лежит вся ответственность, и в то же самое время вы не отвечаете ни за что.

И, если честно, все сказанное — правда. И одновременно всё — неправда.

Если серьезно, когда ты работаешь продакт-менеджером, иногда ощущаешь себя в каком-то жутком решете парадоксальных формулировок в духе «дзен», и думаешь, что нашел ответ — но нет. И так постоянно.

Я работал продакт-менеджером в SaaS-компаниях пять лет. И мне казалось, это было хорошее время, которое отражало то, чему я научился (разным вещам), чему не научился (куче разных вещей), и где наделал ошибок (много ошибок). Интересно, что когда я только начинал, я часто видел объявления о наборе менеджеров по продукту, в которых говорилось, что у меня «должен быть опыт работы не меньше пяти лет», «не меньше десяти лет».

И, наконец, через пять лет, мне кажется, я понял, почему.

Не переживайте, что вас ненавидят разработчики. Вас все ненавидят. Постарайтесь привыкнуть к этому.

Я не могу себе представить какие-либо еще взаимоотношения, которые были бы настолько же враждебными с самого начала. Вы должны говорить разработчикам, что они должны делать, но у вас нет на это полномочий.

Очевидно, вам приходится убеждать их с помощью некоего поля искажения реальности (что еще сказать, у Стива Джобса оно было, но разве он не был самым лучшим менеджером по продукту всех времен и народов? Ну и разве он не был при этом просто отличным парнем?).

Разработчики автоматически видят в вас врага. Почему? Потому что вы заставляете их работать. И это не всегда та работа, которой они предпочли бы заняться.

Если же у вас есть опыт работы разработчиком, они будут смотреть на вас как на того, кто сует свой нос не в свои дела и вообще зануда. Если у вас этого опыта нет — вы бесполезны и некомпетентны.

Если вы даете им слишком много работы, они открыто отказываются ее выполнять: «Тут еще один пользовательский момент, не вписывающийся в нашу разработку, извините, но вам придется что-то сократить». Что?!

Если же вы недостаточно нагружаете их, то это именно у вас не хватает проницательности, чтобы заставить команду работать.

Вот в этот-то самый момент другие менеджеры продуктов и начинают красть ваши ресурсы. Забавно.

И это касается не только разработки. Каждый готов обвинить вас в чем угодно, при этом большую часть вопросов вы вообще не контролируете. «Где мой запрос функции, который я отправлял еще три года назад?» «Почему выход версии отложен? ВЫ назначили эту дату, не так ли?» «Почему я нахожу эту ошибку после релиза? Вы даже не тестировали?» «Клиент хочет пообщаться с менеджером, они не в восторге от этого продукта».

Кто-нибудь всегда будет вас ненавидеть. Клиенты, разработчики, специалисты по услугам. Другие менеджеры продуктов. Все.

Но это нормально, потому что если вы хорошо делаете свою работу, иногда, только иногда, вы выпускаете хороший продукт. А это заставляет всех этих людей, которые ненавидят вас, ну или кого-то из них, любить вас чуточку больше.

Никогда не наследуйте продукт другого продакт-менеджера

Потому что вместе с ним вы получаете все ошибки его разработки, все то, что было отложено на потом, потому что вовремя это решить было слишком сложно — все вопросы, которые они не удосужились найти время решить, начиная с предыдущего менеджера продукта до них.

Мои поздравления! Теперь это ваши проблемы!

Мне иногда кажется, что среди продакт-менеджеров должны быть одни из высоких показателей текучести кадров в отрасли. Как вы можете не чувствовать себя лишенным всякой мотивации, когда вам вручают глыбу угля и говорят, что нужно превратить ее в бриллиант?

У вас очень редко возникает шанс построить что-то с нуля — то, что будет вашим. Мне самому только дважды выпадала такая возможность за последние пять лет, и только один раз клиенты действительно свыклись с этим.

Если вам выпадет шанс сделать что-то свое, воспользуйтесь им. Потому что вы никогда не почувствуете такого прорыва, когда вам нужно сделать что-то самому и увидеть, как это это становится успешным.

Посещайте совещания и общайтесь с разработчиками

Не знаю, почему некоторые менеджеры считают, что не посещать совещания — совершенно нормальное явление.

Как еще вы сможете узнать, над чем работают ваши люди? Как еще вы узнаете, что мешает им работать и откладывает выход продукта? Как еще ваша команда начнет доверять вам и, возможно, даже не будет вас ненавидеть, если они увидят, что вы делаете все возможное, как и они сами.

Тесное общение с разработчиками — это ключ. Пятиминутный разговор порой стоит дороже, чем сообщение по электронной почте на 20 страниц. Я не понимаю, почему некоторые компании считают, что презентации в виде слайдов — адекватная замена общению.

Вы — всё

В самом начале вы сейлз, менеджер по работе с клиентами, специалист по поддержке и по-всему-что-нужно-делать. На самом деле, я, возможно, не занимался только двумя вещами: не был исключительно разработчиком и исключительно продажником.

И, если честно, в те дни вы всего лишь пытаетесь зацепить следующего клиента, а не сидите в башне из слоновой кости, размышляя над стратегией развития продукта.

А сейчас вы находитесь совсем в другом положении. Крупная компания, множество людей, которые делают все что угодно, когда ВЫ можете наслаждаться бездельем и обдумывать стратегию развития продукта.

Но проблема в том, что вы больше не на передовой. Вы больше не участвуете в каждом посещении клиента, продвигая продукт. И вы можете утратить былую хватку.

Никогда не отрывайтесь от жизни. Хороший менеджер по продукту приветствует любое общение с клиентом, в котором он участвует (да, и даже оскорбительное). Поскольку это единственный способ узнать, что происходит. Кому вы уступаете сделки? Что думают клиенты о вашем продукте? В чем он помогает людям? И вообще, они им пользуются?

Одна из наиболее удивительных вещей, обнаруженных мною — это клиенты, которые оплачивали продукт, но потом никогда им не пользовались. Конечно, они мысленно возвращались к нему, но, безусловно, теряли деньги, ведя себя подобным образом.

Поэтому я не знаю, стал ли я лучшим продакт-менеджером за последние пять лет, но я теперь совершенно точно знаю массу вещей, которые помогли мне стать лучшим менеджером по продукту, чем я был в самом начале.

И если бы сейчас мне нужно было назвать свое краткое парадоксальное высказывание в стиле «дзен», я бы сказал: “поставляйте продукцию и делайте своих клиентов счастливыми”. Это все, что вам нужно сделать. После этого все встанет на свои места.

Нэйтан Крэсвелл, продакт-менеджер Zuora, писал о своей работе так: «Менеджер по продукту - странная должность в Кремниевой долине. Вы почти генеральный директор. Но на самом деле - нет. Вы - и швец, и жнец, и на дуде игрец, но не умеете ни того, ни другого, ни третьего. В ваших руках вся власть, и в то же самое время у вас её абсолютно нет. На вас лежит вся ответственность, и в то же самое время вы не отвечаете ни за что».

Ольга Сорокина специально для GeekBrains разобралась в том, кто такие продакты, что они делают и как ими стать. Передаю микрофон.

Чем занимается

Наиболее точное определение того, что должен делать продакт-менеджер, отражает следующая фраза: «discover a product that valuable, usable and feasible». То есть, дословно: «обнаружить продукт ценный, годный к употреблению и выполнимый». Эта должность находится на стыке трех составляющих: бизнеса, технологий и пользовательского интерфейса. Продакт не кодит, не рисует интерфейсы, не продает, но должен руководить этими процессами и объединять команду общей идеей для получения результата.

Бизнес
Продакт-менеджер максимально заинтересован в получении выгодного продукта с точки зрения бизнеса. Поэтому он знает все о продажах, не продает сам, но руководит этим процессом. Его задача - создать такой продукт, который принесет наибольшую прибыль владельцу бизнеса с минимальными вложениями. С позиции бизнеса продакт-менеджер представляет интересы владельца.

Технологии
Для того чтобы воплотить идею по созданию продукта, нужно понимать технологию его производства. Продакт-менеджер должен понимать язык разработчика, потому что большая часть его работы заключается именно во взаимодействии с командой разработчиков, дизайнеров, проектировщиков. Именно поэтому чаще всего продактами становятся разработчики, обладающие способностью охватить весь процесс от проектирования до продаж.

Продакт может не уметь создавать код и рисовать интерфейсы, но он должен понимать, как это делается. Эти знания позволяют ему, как руководителю оценивать не только возможности команды, но их ограничения. Именно Agile-методика разработки программирования является сутью работы продакт-менеджера, которая в своей основе заключается в постоянном взаимодействии с командой.

UX
Чтобы создать продукт, который принесет максимальную прибыль, нужно сделать то, что хочет получить потребитель, то, что решит его проблемы. Поэтому продакт-менеджер должен прекрасно понимать позицию пользователя, настолько, будто он сам является таковым. Конечно, продакт не обзванивает клиентов с вопросами, вместо этого он анализирует отзывы, жалобы, интересы и требования целевой аудитории, пользуется продуктом сам.

Управление командой
Помимо всего прочего, продакт-менеджер - прежде всего управленец. И управлять приходится практически по всем фронтам, именно поэтому его можно назвать мини-CEO проекта. Переводя на нашу ментальность, мини-гендиректор. Он должен управлять всем, представлять интересы владельца компании, но, все же, не имея тех полномочий, которые подразумевает должность Chief Executive Officer.

Анализ пользовательского спроса, создание идеи, разработка, продажи - это еще не все. После реализации идеи, работа продакт-менеджера не заканчивается, в этом его отличие от проджекта, например. Он продолжает работу над продуктом, снова анализирует мнение пользователя, его реакцию, появившиеся проблемы, оценивает конкурентов. На основе новых данных модернизируется имеющийся, либо создается новый продукт. Его работа в постоянном анализе и коррекции идеи для соответствия ожиданиям клиента, и успешного бизнеса. Это непрерывный, но в то же время динамичный процесс, который требует постоянного анализа и творческих идей.

Откуда берется

Как мы уже обсуждали, хороший источник продуктовых менеджеров - разработчики. Они лучше всех понимают технологию создания и искренне болеют за свое творение. Осталось расширить свои взгляды до понимания бизнес-идеи и восприятия пользовательского опыта.

Реже в продакты приходят дизайнеры. Например, Марисса Майер была инженером, а потом дизайнером в Гугл. Следующей ступенью стала должность продакт-менеджера, с которой она прекрасно справлялась. Сейчас она - CEO Yahoo.

Сандра Лю Хуанг была экономистом в Фейсбуке, а стала продактом в Quora. Специалист по продажам Сачин Рехи стал сначала продакт-менеджером LinkedIn, а теперь он - CEO в компании Connected.

Как им стать

Чаще всего им становится толковый человек из команды, который обладает нужными навыками, об этом говорят биографии большинства известных менеджеров по продукту. В таком случае человеку приходится восполнять необходимые знания.

Учиться
Толковых школ и курсов мало, но они есть. Посмотрите на эти:

• НИУ Высшая школа экономики предлагает курс по переподготовке «Продакт менеджмент технологического продукта ». Длительность - один год. Стоимость обучения 189 000 рублей.
• Курс #tceh «Профессия продакт-менеджер в IT ». 2 раза в неделю в течение 2,5 месяцев. Преподаватели Тимур Гаврилов и Дмитрий Школьников. Стоимость 99 000 рублей.
• Семинар Русской школы управления «Бренд-менеджер. Менеджер по продукту ». Длительность 4 дня по 7 часов. Стоимость 40 715 рублей.
• Product Vision , школа для обучения и развития продакт-менеджеров. Курсы, тренинги семинары на различные темы. Подходит для действующих и начинающих продактов.

Читать
Понимать нужды пользователя можно разобравшись в психологии, причем, не как абстрактного понятия, но в психологии конкретного вашего пользователя. Полезную информацию о поведении клиента и о человеко-компьютерном взаимодействии можно найти здесь.

В статье рассматриваются ключевые навыки, которые должен развивать в себе каждый, кто хочет стать менеджером по продукту.

Для многих из тех, кто заботится о построении успешной карьеры, весьма привлекательна профессия менеджера по продукту. Кто-то недавно окончил бизнес-школу и хочет получить свою первую работу. Другие работают инженерами, дизайнерами, аналитиками и хотят занять более высокое положение в компании – пишут Startups.co.

В этой статье собраны основные требования к претенденту на позицию продакт менеджер. Речь пойдет о ключевых навыках, которые должен совершенствовать каждый, кто мечтает работать на этой должности.

Что такое продакт-менеджмент?

Суть искусства продакт-менеджмента заключается в том, чтобы понять, каким должен быть продукт и когда стоит его создавать. Менеджер по продукту определяет стратегию развития продукта и то, каким он должен быть в использовании. Это своего рода «гендиректор» продукта.

По иронии судьбы некоторые менеджеры по продукту занимаются совсем не продакт-менеджментом. Многие из них только и делают, что перекладывают обязанности на других, болтают с клиентами или проверяют, как дела у отдела разработчиков. У некоторых компаний даже отсутствует базовое представление о продакт-менеджменте. У них нет четкого плана развития продукта, конкретных требований для соответствия запросам потребителя, понимания конкуренции на рынке. Более того, они не проводят тестирование продукции на предмет удобства в использовании. Так уж вышло, что многие предприятия вкладывают в понятие продакт-менеджмент неверный смысл.

Продакт-менеджмент в маленьких и больших компаниях

Есть определенный набор основных квалификаций, которыми должен обладать менеджер по продукту. Однако, на деле, обязанности такого специалиста в маленьких и больших компаниях могут отличаться. Работая в небольшом стартапе, менеджер по продукту выполняет множество различных функций. В нем должна быть предпринимательская жилка. Такой сотрудник всегда готов к экспериментам. В маленьких компаниях менеджеры по продукту, прежде всего, решают масштабные задачи, стоящие перед компанией. Различные изменения, нововведения – это именно то, за что они отвечают.

В крупной корпорации менеджер по продукту занимается оптимизацией, доработкой и решением конкретных задач по продакт-менеджменту. Все это происходит при взаимодействии с кроссфункциональными командами разработчиков. В большой компании концепция продукта как такового может уже быть достаточно четко сформулирована. Задача менеджера – улучшить отдельные параметры продукта, привести его в соответствие со всем ассортиментом и организовать поставку.

Поэтому при выборе компании, кандидату стоит задуматься о том, кем он все-таки является: предпринимателем или простым функционером?

Ключевые навыки менеджера по продукту

Люди, стремящиеся стать менеджерами по продукту часто спрашивают, каковы требования для этой работы? Какими навыками нужно обладать? Как подготовится к собеседованию на эту должность? Итак, вот самые основные навыки, которые должен развивать каждый менеджер по продукту:

Умение рассказывать истории

Претендент на позицию менеджера по продукту должен уметь убедительно рассказывать истории. Он должен быть способен четко сказать, чем он занимается и почему, к какой цели он стремится. Хорошая история поможет продемонстрировать скромность, свои базовые ценности и накопленный уровень профессионализма. Любому менеджеру есть, что рассказать. Просто далеко не каждый может это преподнести достаточно эмоционально и интересно.

Умение думать как менеджер по продукту

Чтобы думать как менеджер по продукту, необходимо начать с самых принципиальных вопросов:

• Зачем существует этот продукт? Какую проблему он помогает решить?
• Кому этот продукт полезен, а кому нет?
• Чем он отличается от аналогов конкурентов?
• Каковы особенности этого продукта? Каких особенностей у него точно нет?
• Какие эмоции он вызывает у покупателя?

Компетентность в своей области

Например, работая в сфере электронной коммерции, можно стать экспертом по онлайн-шоппингу. Стоит разузнать информацию наподобие:

• Почему Amazon лидирует?
• Каковы основные показатели успеха? Что такое уровень конверсии, ARPU?
• Как оптимизировать процесс торговли в интернете? Что такое A/B-тестирование, есть ли заминки при оплате заказов и т. д. Как работает Google Analytics, Mixpanel?
• Насколько важно наладить продажу через мобильные устройства?

Нет опыта в продакт-менеджменте? Можно получить его самостоятельно

Начать работать в сфере продакт-менеджмента непросто, если знания в этой области нулевые. Какая компания станет назначать необученного человека на должность менеджера по продукту, если он никогда не отвечал ни за один продукт?

Главное – определить, какого именно опыта не хватает и просто пойти и получить его. К примеру, довольно распространена ситуация, когда менеджер ни разу за свою карьеру не прописывал план развития продукта. Также может быть, что человек никогда не составлял документы о характеристиках продукта, не анализировал опыт взаимодействия и отклики пользователей. Надо узнать, как это делается, и начать действовать.

Можно стать менеджером своего собственного продукта. В качестве практики можно просто создать макет продукта или любой простейший образец. Ключевые пункты:

• С какой проблемой столкнулся пользователь?
• Что думают пользователи о вайрфрейме проекта?
• Какое решение можно предложить?
• Что думают пользователи о макете проекта?
• Насколько остра конкуренция в этом секторе?
• Что думают пользователи о прототипе проекта?
• Какие функции важны для пользователей больше всего?

Ответив на эти вопросы, можно составлять план-график проекта.

Навыки full stack менеджера по продукту

Менеджер по продукту в сфере IT не обязан обладать знаниями инженерами. Однако ничто не мешает развиваться максимально всесторонне. Важно определить и заполнить пробелы в знаниях. Сейчас есть множество возможностей приобретения новых навыков. Все, что нужно – это желание и дисциплина.
Каждый менеджер по продукту в пространстве интернета должен обладать минимальными навыками программирования (HTML / CSS / Jquery). Менеджеру по продукту не обязательно уметь писать код продукта от и до. Тем не менее чем лучше специалист разбирается в коде, тем лучше.

Стив Джобс всегда считал, что дизайн – один из самых главных элементов продукта. Каждый менеджер должен обладать базовыми навыками дизайна . Это подразумевает не только владение Photoshop, но и основные навыки дизайнера. Данный совет касается не только проектов, ориентированных на потребителя, но и B2B-проектов.

Еще один важный аспект – навыки командной работы . 90% карьеры будет зависеть от умения человека общаться с людьми, а не от IQ. Особенно это касается взаимодействия с коллегами, стоящими выше по должности. Успех по большей части зависит от навыков коммуникации и командной работы. Менеджер по продукту должен быть командным игроком и обладать чувством эмпатии. К счастью, навыкам общения можно научиться.