Управление бюджетом означает контроль расходов, сравнение с ежемесячными, квартальными и годовыми целями, отчеты о серьезных отклонениях, внесение поправок при значительных изменениях. Эта деятельность кажется простой, но именно она является существенным компонентом формирования доверия к ИТ-директору. Вот некоторые принципы, которые помогут ИТ-директору избежать работы в режиме быстрого реагирования.
Если вы отклоняетесь от бюджетных целей менее чем на 5% в большую или меньшую сторону, спокойно продолжайте работать.
Если вы отклоняетесь от бюджета на 5-10% в меньшую сторону, вам стоит поработать с руководителями бизнес-единиц и функциональных подразделений, чтобы обратить на пользу возникшую экономию.
Если вы тратите на 20% меньше по сравнению с запланированными целями, вас назовут «скрягой», пока вы не объясните возникновение такой экономии и не вернете 10% главному бухгалтеру ИТ-организации или финансовому директору. Обычно такие колебания возможны в связи с кадровыми вопросами или отложенным началом реализации проектов. Будьте готовы к тому, что на следующий год при составлении бюджета вы будете находиться под особым контролем.
Перерасход бюджета на 5-15% ведет к необходимости детальных объяснений причин и немедленных корректирующих действий.
Перерасход бюджета более чем на 15% может привести к вашей отставке. Необходимо серьезное внимание: эта ситуация может стать испытанием для ваших отношений с командой руководителей, если только они не были заранее подготовлены к такому развитию событий.
Вышеприведенные принципы применимы и к проектным затратам, и к операционному бюджету, но последний заслуживает более пристального внимания.
Управление проектными бюджетами требует различных компиляций. Условия, влияющие на выручку и прибыль компании, могут заставить руководство пересмотреть список проектов и сократить некоторые из них (вспомним пословицу «Надо знать, когда держать, а когда продать»).
Замораживание или отмена проектов, если и случается, представляет достаточно простой процесс. Перед остановкой или сворачиванием проекта подсчитайте затраты на его прекращение и на его повторный запуск с точки остановки. Обычно такие затраты могут составлять 10-30% общей стоимости. Проект в данном случае можно сравнить с реактивным двигателем. Вам нужно время для его полной остановки, а когда вы вновь его включаете, выход на полную мощность также занимает определенное время.
Если по проекту израсходовано две трети его бюджета или он выполнен более чем на две трети, то его прекращение целесообразно только в случае кризисной ситуации. Шансы когда-либо его закончить падают практически до нуля, поскольку люди, занятые на его реализации, распределяются по другим видам работ. Если проект замораживается с целью вернуться к нему позже, позаботьтесь о сохранении параметров среды (спецификации, программы, конфигурация аппаратных средств, стадия выполнения и финансовые показатели и т.д.).
Осуществить переход к бюджетному управлению не так сложно и дорого - достаточно поставить перед собой цель, изучить механизм бюджетирования, привлечь к данной работе программиста для создания дополнительных отчетов в 1С. На первом этапе этого будет достаточно для получения фактических данных по расходам каждого центра финансовой ответственности (далее - ЦФО). Затем к фактическим данным добавить плановые - и можно составлять сводный бюджет по предприятию. Руководство это сразу одобрит и попросит максимальную детализацию. На данном этапе можно будет говорить о приобретении дополнительного программного продукта. Для начала финансово-экономическому отделу нужно понять и правильно использовать механизм бюджетирования, вовлечь в это дело персонал (в том числе руководителей ЦФО) и включить пункт о выполнении бюджетных показателей в мотивационные программы каждого участника процесса. А если мотивационные программы еще не разработаны, то бюджетирование может служить основой для их создания.
Бюджетирование (бюджетное управление) - оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.
На каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования. Это зависит как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования , необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать собственные цели и использовать собственные средства и инструментарий.
Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений.
Основной (общий) бюджет - это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.
В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет собой итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.
Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на реализацию принятых решений, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т. п.).
Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации они находятся. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце отчетного периода он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.
Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:
- сверху вниз;
- снизу вверх;
- снизу вверх/сверху вниз.
Подход сверху вниз означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного подхода - слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.
Подход снизу вверх применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, своих отделов, которые потом объединяются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Руководителям среднего и высшего звена в этом случае предстоят согласование и координация различных бюджетных показателей. Один из недостатков этого подхода заключается в том, что плановые показатели по расходам могут завышаться, а по доходам - занижаться, чтобы при невыполнении получить более-менее ожидаемый результат.
Подход снизу вверх/сверху вниз является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.
В общем случае можно выделить четыре этапа постановки системы бюджетирования .
Этап I. Утверждение организационной структуры. Как правило, на некоторых предприятиях не уделяется должного внимания созданию и утверждению организационной структуры, а это - важный документ для перехода к бюджетному управлению. Задача данного этапа - проведение ревизии оргструктуры и утверждение ее состава и формы генеральным директором. Для удобства работы она представляется в виде иерархического списка .
Пример 1
Торгово-производственное предприятие производит продукты питания и реализует их оптом различным группам покупателей. Также предприятие оказывает консультационные услуги и сдает помещения в аренду. У предприятия имеется:
- производственный участок;
- склад для хранения сырья и готовой продукции;
- собственная логистическая служба.
Административные функции (управление персоналом, секретариат, юридическая служба, бухгалтерия, финансовый отдел и др.) осуществляются централизованно для всех видов бизнеса. Решение о приобретении внеоборотных активов на предприятии принимает Совет директоров.
Организационная структура для данного предприятия представлена на рис. 1.
Рисунок 1. Организационная структура для торгово-производственного предприятия
Этап II. Формирование финансовой структуры. Цель второго этапа (формирования финансовой структуры) - разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов. Она разрабатывается на основе финансовой структуры. В рамках данной работы из организационных звеньев (подразделений) формируются ЦФО. На основании разделения ЦФО по видам доходов/затрат, которые определяются исходя из функциональной деятельности центра, выделяется пять основных типов ЦФО :
1) центры инвестиций (ЦИ);
2) центры прибыли (ЦП);
3) центры маржинального дохода (ЦМД);
4) центры дохода (ЦД);
5) центры затрат (ЦЗ).
Каждый ЦФО осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом доходов и/или расходов, спланированных на текущий период. Основной задачей ЦФО является выполнение своих производственных заданий в рамках установленных бюджетом показателей. Каждый ЦФО действует на основе собственного положения о ЦФО.
Для объединения ЦФО в финансовую структуру существуют определенные правила (рис. 2). Одно из правил бюджетирования: списание накладных расходов осуществляется по системе «директ-костинг». Система «директ-костинг» - распределение накладных расходов согласно определенной базе, что применимо для управленческого учета, но не применимо для бюджетного управления.
Рисунок 2. Финансованя структура объединения ЦФО
Финансовая структура показывает, как управлять бизнесом с помощью ЦФО (табл.1).
Таблица 1. Управление бизнесом с помощью ЦФО
№ п/п | Организаторское звено | Типы ЦФО | ЦИ | ЦП | ЦМД | ЦД | ЦЗ |
1 | Совет директоров | + | - | - | - | - |
Предприятие | ||||||
Продажи продукции | ||||||
Продажи по направлениям | ||||||
Производство № 1 | ||||||
Производство № 2 | ||||||
Техническая служба | ||||||
Технологическая служба и ОКК | ||||||
Снабжение | ||||||
Расходы на продажу | ||||||
Отдел продаж | ||||||
Отдел логистики | ||||||
Доходы от сдачи в аренду | ||||||
Расходы от сдачи в аренду | ||||||
Управление | ||||||
Администрация | ||||||
Бухгалтерия и ФЭО | ||||||
Отдел персонала | ||||||
Юридическая служба | ||||||
Далее создается справочник центров финансовой ответственности (Справочник ЦФО ) с закреплением за каждым ЦФО ответственного лица. В базе 1С добавляется дополнительный справочник и при вводе документа выбирается соответствующий ЦФО (табл. 2).
Таблица 2. Справочник ЦФО
Вид ЦФО | Наименование ЦФО |
Ответственный сотрудник (должность) |
|
Совет директоров |
Председатель совета директоров | ||
Предприятие |
Генеральный директор | ||
Продажи продукции |
Коммерческий директор | ||
Продажи по направлениям |
Руководитель отдела продаж | ||
Производство № 1 |
Начальник производства | ||
Производство № 2 |
Начальник производства | ||
Техническая служба |
Главный механик | ||
Начальник склада | |||
Технологическая служба и ОКК |
Главный технолог | ||
Снабжение |
Начальник отдела снабжения | ||
Расходы на продажу |
Руководитель отдела маркетинга | ||
Отдел продаж |
Руководитель отдела продаж | ||
Отдел логистики |
Начальник отдела логистики | ||
Коммерческий директор | |||
Доходы от сдачи в аренду |
Коммерческий директор | ||
Расходы от сдачи в аренду |
Коммерческий директор | ||
Оказание консультационных услуг |
Генеральный директор | ||
Доходы от оказания консультационных услуг |
Генеральный директор | ||
Расходы от оказания консультационных услуг |
Генеральный директор | ||
Управление |
Генеральный директор | ||
Администрация |
Генеральный директор | ||
Бухгалтерия и ФЭО |
Финансовый директор | ||
Отдел персонала |
Начальник отдела персонала | ||
Юридическая служба |
Начальник юридического отдела | ||
Отдел информационных технологий |
Начальник отдела информационных технологий |
Немного усложнив отчетность, можно добиться получения отчетов в разрезе ЦФО и статей затрат. Для этого при вводе в базу 1С таких документов, как выписка банка, кассовые документы, перемещение материалов, услуги сторонних организаций, бухгалтерская справка и прочие документы, относящиеся к затратной части или движению денежных средств, заполняются дополнительные аналитики:
- статья затрат (доходов);
- ставка НДС (в случае необходимости).
Это важно! Учет можно организовать для нескольких юридических лиц. Сводный отчет при выборе группировки по ЦФО и статье затрат будет выглядеть следующим образом (см. табл. 3).
Пример 2
За январь предприятие произвело следующие расходы:
- приобретен электропогрузчик - 1 млн руб.;
- оплачена связь отделу продаж - 1 тыс. руб.;
- оплачена связь складской службе - 1,5 тыс. руб.;
- аренда офисных помещений - 50 тыс. руб.;
- электроэнергия производства - 10 тыс. руб.;
- семинар бухгалтерии - 3 тыс. руб.
За месяц получаем следующий отчет.
Таблица 3. Отчет произведенных предприятием расходов за месяц
Показатель |
ЦИ «Совет директоров» |
ЦЗ «Отдел продаж» |
ЦЗ |
ЦЗ «Произ- |
ЦЗ «Склад» |
ЦЗ «Бухгал- |
Приобретение |
||||||
Сотовая связь |
||||||
Аренда офисных |
||||||
Электроэнергия |
||||||
Консультационные |
||||||
Итого |
1 000 000 |
Для формирования доходов необходимо создать справочник доходов и разнести банковскую выписку в соответствии со статьями доходов и ЦФО.
Таким образом, собрав доходы и расходы, составляем бюджет движения денежных средств группы компаний.
Этап III. Определение видов бюджетов. В ходе проведения третьего этапа определяются виды бюджетов, которые необходимо вести предприятию, устанавливаются взаимосвязи их формирования, уровни консолидации и их внутренняя структура на основе справочников бюджетных статей. На данном этапе определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.
Все ЦФО формируют свои бюджеты по статьям затрат на основании фактически полученных данных, которые мы уже можем получать из 1С, и в соответствии с целями предприятия на их основе создаются три основных прогнозных бюджета :
1) бюджет о движении денежных средств (БДДС) - управление ликвидностью;
2) бюджет доходов/расходов (БДР) - управление рентабельностью;
3) бюджет баланса (управленческий баланс) - управление стоимостью бизнеса.
Эти прогнозные отчеты на стадии планирования дают возможность представить в конкретных значениях то состояние предприятия, к которому оно придет, если удастся осуществить все решения, запланированные по достижению целей. Если руководство путем анализа убеждается, что такой результат его устраивает, то планы принимаются к исполнению, если нет - процесс повторяется, пока не будет найден оптимальный вариант. Подготовленный и согласованный прогнозный бюджет после анализа на соответствие поставленным целям утверждается руководством и становится директивным документом, обязательным к исполнению для всех ЦФО и предприятия в целом.
Этап IV. Разработка внутренней учетной политики, системы планирования, анализа и регламентация. В результате проведения четвертого этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета, в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов. Определяется порядок планирования - от формирования плана продаж до утверждения основного бюджета предприятия, с указанием участников процесса планирования, регламентов их действий, формата документов и сроков их разработки, согласования и утверждения.
Анализ осуществляется на всех стадиях бюджетного управления - сначала анализируются планы, потом анализируются возникающие отклонения в текущем режиме. Последним проводится анализ отчетности о фактическом выполнении бюджета ЦФО и всего предприятия как на промежуточных этапах (неделя, месяц, квартал), так и после завершения бюджетного периода (года).
Данные анализа используются для принятия управленческих решений - в текущем режиме; после завершения бюджетного периода и формирования нового бюджета - для корректировки планов на следующий плановый период. Следует разработать бюджет на следующий год, и далее действия повторяются.
Завершается весь процесс составлением регламентных документов (внутреннего законодательства):
- Положение о финансовой структуре;
- Положение о центрах финансовой ответственности;
- Положение о бюджетах;
- Положение об учетной политике;
- Положение о планировании;
- Положение о финансово-экономическом анализе.
Желательно, чтобы данные документы были разработаны и процесс осуществлялся независимо от изменения состава сотрудников финансового отдела или руководителей ЦФО. Когда процесс отлажен, формализован и наглядно представлен (допустим, в табличной форме), то временные издержки минимальны, а точность и результат максимальны.
Как грамотно распоряжаться своими деньгами, и какие ошибки обычно допускаются при планировании расходов — даем практические советы по регуляции своего бюджета.
Управление личным бюджетом, когда человек живет один, – уже достаточно сложное дело, а планирование бюджета семьи – это целое искусство, которому нужно учиться. Все люди знают, что семейный бюджет надо планировать, но мало кто представляет, как это можно делать. В этой статье вы найдете практические советы как управлять семейным бюджетом и узнаете об главных ошибках такого планирования.
Куда уходят деньги?
Ежемесячно вы стараетесь откладывать с зарплаты на то, чтобы собрать ребенка в школу, на совместный отпуск с семьей, на ремонт, но деньги все равно утекают как песок сквозь пальцы? Вы стараетесь разобраться, почему так происходит, но не можете найти концов? Запомните: деньги любят счет.
Ведите учет доходов и расходов: можно делать записи в тетради или создать простую табличку в Excel. Это приведет к пониманию реального финансового положения, на что уходят ваши деньги, какие расходы являются обязательными, а какие – не обязательными.
Вот несколько типичных ошибок, которые мы совершаем в отношении своих денег:
Не создаем подушку безопасности;
не ведем учет доходов и расходов;
совершаем спонтанные покупки, не задумываясь о перспективе.
Обязательные расходы – это покупка продуктов питания, оплата жилья и коммунальных услуг, расходы на проездные билеты, обучение ребенка, долги по кредитам. Эти расходы нужно посчитать и заложить в ваш ежемесячный бюджет. Средства должны расходоваться строго на эти цели. Соответственно, не обязательными являются все остальные расходы вроде походов в кино и кафе, посещения парикмахерской, покупки одежды, поездок в отпуск и прочее. Вот с ними нужно быть внимательнее. В идеале на второстепенные покупки не должно уходить более 20% вашего ежемесячного дохода.
Допустим, ваш доход составляет 40000 руб. Давайте попробуем его распределить.
Эффективное управление личным и семейным бюджетом
Планирование семейного бюджета начинается с управления личными доходами и расходами. Начиная семейную жизнь – лучше это делать в самом начале, потом перестроиться будет сложнее – стоит сразу договориться, как вы будете планировать общий бюджет. Отметим, что это важно не только для вашего материального благополучия, но и имеет психологическое значение: договорившись, кто будет вести учет ваших совместных доходов и расходов, и каков вклад каждого в «копилку», вы избежите ссор в семье на эту тему. Этим правилом совершенно напрасно многие пренебрегают.
Таким образом, пары, задумывающиеся о том, как правильно управлять семейным бюджетом, должны понимать, что важно разделить роли и вклад каждого супруга, определиться, как вы будете вести бюджет: совместно, раздельно или на долях. Возможен также вариант полного содержания семьи одним из супругов.
Возьмите на заметку, что при планировании бюджета обязательно необходимо посчитать все фактические доходы, сюда относится не только зарплата супругов, но и, например, деньги за сдаваемое в аренду жилье, сопутствующий заработок и т. д. Исходить из положения: «буду учитывать только доход от основной работы» в корне неверно – так вы только запутаетесь.
Предлагаем рассмотреть одну из возможных схем распределения средств:
60% – основные расходы, продукты питания и ежемесячные бытовые затраты;
10% – накопления, которые будут потрачены на отпуск или крупные покупки;
10% – накопления с долгосрочной перспективой (счета на обучение детей, пенсию и пр.);
10% – развлекательные мероприятия и удовольствия;
10% – разное, незапланированные расходы.
Вернёмся к нашему практическому примеру и попробуем завершить распределение:
Получается, что у нас на обязательные затраты уходит 65% дохода. Придётся нам сэкономить на чём-нибудь необязательном.
При таком подходе за год вы накопите на отпуск 43200 руб. Это весьма неплохо!
Необязательно идти таким путём. Существует множество подобных схем. Вы можете выбрать наиболее подходящую для своей семьи или вообще создать свою.
Что нужно для планирования и расчета семейного бюджета?
Данные предыдущих месяцев. Для того чтобы их получить, необходимо вести учет бюджета.
Нужно знать о событиях, требующих денежных расходов в ближайшее время (дни рождения, поход ко врачу, отпуск и т.д.).
Необходимо учитывать сезонность. Например, осенью повышаются затраты на детей-школьников и студентов. В декабре грядут затраты на празднование нового года и подарки родным.
1. Начните правильно относиться к семейному бюджету.
Осознайте для себя причину того, почему вы решили его вести: например, вы хотите сократить расходы на 10% или накопить на ремонт. Не занимайтесь этим только потому, что «так нужно».
2. Не перегружайте таблицу с семейным бюджетом деталями.
В табличке стоит указывать основные статьи доходов и расходов, например, сколько потрачено на продукты питания, а не отдельно на хлеб, колбасу и т.д. Планированию нужно посвящать ровно столько времени, сколько необходимо, в противном случае это надоедает. Поэтому минимум усилий – максимум результатов.
3. Старайтесь сокращать крупные расходы, а не экономить на мелочах.
Как гласит народная мудрость: «Пропивши на водке, на спичках не сэкономишь». Иными словами: если вы крупно потратились, допустим, на покупку шубы летом, бессмысленно принимать полумеры в виде «экономии» на покупке туалетной бумаги другой марки. При этом реального сокращения расходов не происходит, а осадок останется. Поэтому проанализируйте более крупные статьи ваших расходов и сокращайте их без потери комфорта для жизни. Здесь действует правило: 20% усилий дают 80% результата.
4. Откройте сберегательный счет, лучше всего пополняемый депозит без возможности досрочного снятия денег. Все деньги из статьи «Накопления» отправляйте туда.
5. Будьте реалистичны в своих целях.
Будем честны: поначалу планирование может даться нелегко и отнюдь не сразу затягивает, поэтому лучше ставить небольшие достижимые цели, реализация которых будет мотивировать двигаться дальше, чем решить заработать миллион за пару месяцев, не прийти ни к чему, и забросить планирование.
6. Не бойтесь пересматривать подход к бюджету, даже если он требует радикальных перемен.
Будьте гибкими, ведь не бывает раз и навсегда установленных цифр. Мы меняемся, больше зарабатываем, больше тратим, поэтому и бюджет требует переосмысливания.
Деньги на «черный день»
Лучше, чтобы таких дней никогда не наступало, но в жизни не исключены риски, когда внезапно могут понадобиться деньги на починку автомобиля, на дорогостоящее лечение или на случай, если кто-то из супругов потерял работу. Лучше эти форс-мажорные траты заранее предусмотреть и подготовить «подушку безопасности». Сумма подушки складывается следующим образом: сумма ежемесячного дохода умножается на 3.
Если вернуться к нашему примеру, то она составляет 120000 руб. (40000 руб. х3). Откладывайте «на чёрный день» до тех пор, пока не наберётся данная сумма.
Когда создан такой «резервный фонд», можно увеличить вклад в статьи «Развлечения» или «Накопления на большие покупки» (квартиру, машину или путешествие).
Как планировать и получать от этого удовольствие?
Планирование бюджета у многих ошибочно ассоциируется с полным отказом от жизненных удовольствий, когда речь идет всего лишь о расстановке приоритетов. Качество жизни при грамотном управлении финансами, напротив, должно вырасти. Научившись тому, как грамотно управлять семейным бюджетом, вы увидите, сколько остается денег, которые можно потратить на себя любимого или на общие удовольствия. Кроме того, освободившиеся деньги и вовсе можно заставить работать на себя, приумножая свою прибыль: это вклады, векселя, паевые фонды и прочее.
Контроль расходов постепенно войдет в привычку и будет восприниматься как само собой разумеющееся. Тем более что планирование бюджета семьи способно повысить комфорт жизни и обеспечить ваше финансовое благополучие. Плюс ко всему, планирование семейного бюджета приучает к финансовой дисциплине, а это, в свою очередь, гарантия того, что вы никогда не останетесь без копейки в кармане. И останется только наслаждаться положительными результатами.
Если на предприятии составляются бюджеты (то есть, некие финансовые планы), то можно ли сказать, что там внедрена система бюджетирования? Чаще всего, после близкого знакомства с тем как составляются и используются бюджеты, следует отрицательный ответ. Понимание того, что же собственно такое - бюджетное управление - пока довольно редкое явление даже среди руководителей финансовых служб предприятий. Между тем сам термин "бюджетирование" широко используется и привлекает к себе внимание, как модная управленческая технология. На наш взгляд, пора внимательно разобраться, какие принципы являются ключевыми для технологии бюджетирования, чтобы отличать "правильное" бюджетирование от "ложного".
Бюджеты - это планы деятельности предприятия и различных его структурных единиц, выраженные в финансовых показателях. Основное назначение бюджетов - это поддержка решения трех управленческих задач:
- прогноз финансового состояния;
- сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов;
- оценка и анализ выявленных отклонений.
Таким образом, бюджеты только инструменты корпоративного управления. Наличие каких-то бюджетов еще не означает, что ими можно эффективно пользоваться, или что они реально "работают" в контуре управления предприятием.
Мы выделяем семь основных принципов , построения полноценной системы бюджетного управления. Рассмотрим каждый из них подробнее.
1. Бюджетирование - это инструмент достижения целей компании
Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Планирование без целеполагания - довольно бессмысленное дело. Цели формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии обеспечивается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и обеспечивающими реализацию планов оперативными процессами. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.
Формально можно составлять бюджеты, не заботясь о каких-то там целях. Так часто и делают. Если в этой деятельности и можно найти какой-то смысл, то он состоит лишь в получении финансового прогноза: что получится, если мы будем и дальше "плыть по течению".
2. Бюджетирование - это управление бизнесом
Основой постановки бюджетирования является финансовая структура . Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько бизнесов, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них.
Опять же можно формально составить единый бюджет компании, не занимаясь трудной задачей построения правильной финансовой структуры. Это тоже достаточно распространенная ситуация. Польза от такого бюджета ничтожна. По нему невозможно определить, где возникает прибыль, а где она "проедается", какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц, и в какой мере они достигнуты. Другими словами, такой бюджет, как инструмент управления бесполезен.
3. Бюджетирование - это управление на основе сбалансированных финансовых показателей
Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно. Например, сказать, что мы выбираем в качестве одного из ключевых показателей прибыль, значит ничего не сказать. Прибыль может быть долгосрочной или текущей, поэтому ее нужно связать с временным периодом. Кроме того, прибыль может быть маржинальной, валовой или чистой. Этот выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней.
Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы , поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.
Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ограничений составляет "архитектуру" системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.
4. Бюджетирование - это управление с помощью бюджетов
Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:
- Бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью ;
- Бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью ;
- Прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.
Основные бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли), и представляют только "вершину айсберга" бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.
5. Бюджетирование охватывает полный контур управления
Любой управленческий процесс представляет собой замкнутый контур, включающий этапы планирования, контроля, анализа и регулирования. По результатам последнего этапа могут приниматься решения о перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличившихся, наказании виновных и т.д.
Тем не менее, в процессе бюджетирования нередко выделяется только функция планирования. Очевидно, что если план не "работает" как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение обесценивается.
6. Бюджетирование охватывает все уровни управления
Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее "тотальное" распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную "строку" бюджета позволяет решить несколько важных задач:
- Снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение).
- Повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета.
- Построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании.
Важно понимать, что бюджетирование - это коллективное планирование , в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между "управленцами" компании о достижении согласованного результата. Поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.
7. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе
Нередко разработанный план кладется "на полку" до конца года, когда придет время подводить итоги. Ясно, что такой план бесполезен, а время, ушедшее на его разработку, потрачено впустую.
Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно . Утвержденный план - это только основа для продолжения работы по планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения. Причина этого в постоянном изменении условий и параметров, которые послужили основой для подготовки планов. Меняется также наше понимание и оценка ситуации и возникает постоянная потребность вносить коррективы в разработанные планы. Осознание этой вечной неудовлетворенности результатом планирования побудило однажды генерала Эйзенхауэра воскликнуть: "Планы - ничто, планирование все!" Действительно, процесс планирования, в некотором смысле важнее результата, на получение которого он направлен. Поскольку именно в ходе планирования руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованные подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи, оценивают ограничения, возможности и риски.
Подводя итог, дадим определение бюджетного управления, резюмирующее рассмотренные выше положения.
Бюджетирование - это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.
В данной статье изложены только самые общие положения концепции бюджетного управления. В действительности не существует каких-либо обязательных требований к тому, как нужно использовать бюджеты для управления предприятием. В отличие от бухгалтерского учета, здесь нет утвержденных рекомендаций и правил. Внедрение технологии бюджетного управления - это творческий процесс, в котором следует руководствоваться пониманием "механизмов" управления, знанием собственного бизнеса и здравым смыслом.
Система бюджетного управления
- система предприятия, при которой деятельность предприятия реализуется при помощи бюджетов, положений по работе с ними.
На любом коммерческом предприятии (а другие предприятия сейчас сложно найти в постсоветских республиках, даже если они являются государственными, это не меняет их сути) главной целью в настоящее время является получение прибыли как финансового результата предприятия. Целью управления предприятием, следовательно является управление процессом получения прибыли, через планирование прибыли и ее последовательного достижения.
Фактические результаты работы предприятия выражаются через бухгалтерские документы: бухгалтерский баланс, отчет о движении денежных средств и отчет о прибылях и убытках. Эти документы отражают лишь фактические результаты, весь контур управления представляет собой выполнение следующих функций:
- планирование (определение прогнозных значений ожидаемых результатов);
- учет (регистрация фактических значений полученных результатов);
- контроль (сопоставление плана с фактом и выявление отклонений);
- анализ (выяснение причин отклонения факта от плана);
- регулирование (принятие мер по ликвидации отклонений).
На предприятии для внедрения полного контура бюджетирования считается необходимым составлять следующие операционные бюджеты и финансовые бюджеты:
- бюджет движения денежных средств (БДДС);
- бюджет доходов и расходов (БДР);
Операционные бюджеты
Финансовое планирование – это лишь один аспект бюджетирования на предприятии. Другой важный аспект проявляется при составлении операционных бюджетов.
Принято выделять, по крайней мере, 8-12 операционных бюджетов (плановых документов):
- Бюджет продаж.
- Бюджет поступлений денежных средств.
- Бюджет производства.
- Бюджет прямых материальных затрат.
- Бюджет снабжения.
- Бюджет прямых затрат на оплату труда.
- Бюджет производственных накладных расходов.
- Бюджет себестоимости продукции.
- Бюджет коммерческих расходов.
- Бюджет административных расходов.
- Бюджет расчетов с кредиторами.
Операционные бюджеты являются основой для составления результирующих, финансовых бюджетов. Именно в операционных бюджетах содержится информация для финансового планирования. При составлении всей совокупности бюджетов (операционных и финансовых) необходимо:
- спрогнозировать объем продаж;
- определить ожидаемый объем производства;
- рассчитать производственные издержки и операционные затраты;
- определить денежный поток и другие финансовые параметры;
- сформировать прогнозные финансовые документы.
Совокупность операционных и финансовых бюджетов охватывает все основные стороны хозяйственной деятельности предприятия. Следовательно, можно сделать вывод о том, что бюджетирование является, по сути дела, технологией комплексного хозяйственного планирования .
Аспекты бюджетирования
Бюджетный подход как технологию комплексного хозяйственного планирования отличает смысловая нацеленность на сбыт
. Как было уже показано, первый, исходный бюджет предприятия - это бюджет продаж. Именно с него начинается бюджетный процесс.
Следующий важный аспект бюджетирования – введение на основе бюджетов завершенных управленческих технологий. В этом смысле бюджетирование понимается уже не как технология планирования, но как технология управления
хозяйственной деятельностью предприятия, в рамках которой выполняются функции планирования, учета, контроля, анализа и регулирования.
Внедрение этих технологий на предприятии требует:
- определения состава бюджетных форм, а также совокупности плановых показателей и методов их расчета для каждой формы бюджета;
- построения системы учета в разрезе принятой на предприятии совокупности бюджетных форм;
- разработки методов контроля и анализа исполнения бюджетов;
- внедрения регламентов рассмотрения и корректировки бюджетов должностными лицами и руководящими органами предприятия, включая процедуры принятия решений по регулированию возникающих отклонений, выявленных по результатам анализа фактического исполнения бюджетов.
Реализация первой группы мер (определение состава бюджетов и методов их составления) по сути дела означает разработку технологии планирования хозяйственной деятельности предприятия. В зависимости от специфики предприятия, а также от вида бюджета (продажи, производство, запасы, финансы и т.д.) для планирования можно применять различные методы и подходы.
При постановке бюджетирования на предприятии требуется, прежде всего, решить весьма объемную и нетривиальную задачу – выбрать методологию планирования хозяйственной деятельности предприятия в различных ее аспектах. Вопросы методологии хозяйственного планирования на уровне предприятия неоднозначно трактуются различными научными школами и практическими работниками. А сама методология находится в постоянном развитии. На аспекте оптимизации планирования и осуществления хозяйственной деятельности мы остановимся ниже.
Кроме того, при определении состава бюджетов нужно определить структурные звенья, для которых будут составляться те или иные бюджеты. Такие структурные звенья принято называть «центрами хозяйственной ответственности» (иногда их называют «центрами финансовой ответственности»).
Реализация второй группы мер (построение системы учета) связана с решением вопросов организации так называемого управленческого учета. Здесь возможны два направления действий: взять за основу систему бухгалтерского учета, «привязав» ее к технологии бюджетного управления (в этом случае изменяется периодичность составления бухгалтерских документов и состав учитываемых показателей, в некоторых случаях внедряются дополнительные учетные формы); поставить на предприятии собственно управленческий учет, то есть автономную (от бухгалтерии) совокупность учетных регистров и регламентов.
Реализация третьей группы мер (разработка методов контроля и анализа) предполагает введение на предприятии нормативов допустимых отклонений «факта» от «плана», а также создания постоянно обновляемого «пакета» типовых причин таких отклонений. Для выявления обстоятельств появления «нетипичных» причин отклонений создаются методики экспресс-анализа таких обстоятельств.
Реализация четвертой группы мер (регламенты рассмотрения и корректировки бюджетов) означает разработку и внедрение организационных схем бюджетного управления. При этом выявляются должностные лица и руководящие органы, ответственные за принятие управленческих решений, а также режим их работы.
Бюджетирование в этом плане раскрывается как технология управления
финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. В рамках таких технологий выполняются планирование, учет, контроль, анализ и регулирование всех видов деятельности, реализуемых фирмой.
Система бюджетного управления и оптимизация
Рассмотрим оптимизацию хозяйственной деятельности предприятия. Сам по себе сбор информации, ее обработка в системе бюджетного управления еще не гарантируют повышения прибыльности компании. Оперативные планы компании и подразделений: бюджет движения денежных средств, бюджет кредиторской и дебиторской задолженностей, бюджет продаж и закупок в плане на 1-3 месяца имеют, например, своей главной целью обеспечить всего лишь платежеспособность и финансовую устойчивость компании.
Задача повышения прибыльности решается посредством составления и исполнения бюджета доходов-расходов, бюджетов производства и продаж, как минимум на год из-за сезонности, влияющей на деятельность компании.
Речь идет, в первую очередь, о построении строгих математических моделей и решении оптимизационных задач. Данный вопрос не затрагивался существенно в отечественной литературе достаточно продолжительное время, во многом из-за только еще складывающегося рынка в России. Теперь же эта проблема встала перед многими предприятиями, внедрившими уже базовые элементы системы бюджетного управления, наладившими единый контур сбора и обработки бухгалтерской, производственной и финансово-управленческой информации.
Целесообразным представляется расширение аппарата бюджетного управления и включение в него методов оптимизации производства и продаж.
Постановка задачи оптимизации в высокой степени зависит от существования и единственности критерия эффективности управления, количества и взаимосвязанности лиц, управляющих на предприятии, структуры множества допустимых управлений и других факторов. После постановки системы бюджетирования на предприятии проблему повышения прибыльности можно считать хорошо структурированной, в которой существенные зависимости могут быть выяснены и выражены количественно, в отличие от неструктурированных, в которой содержатся лишь описания основных признаков и взаимосвязанностей, а их количественные показатели совершенно не известны, и от слабо структурированных, содержащих как количественные, так и качественные элементы, имеющие доминирующие тенденции.
Методы решения структурированных проблем основаны на применении математического программирования. Задача математического программирования может быть записана в общем виде как
где – вектор переменных величин, соответствующих компонентам альтернативы выбора; –скалярные функции, представляющие собой формализованное отражение взаимодействия затрат ресурсов на реализацию альтернативы выбора, которой соответствует вектор переменных x
и присутствующих лимитов на расходы. – ограничения задачи, заданные равенствами и неравенствами, соответственно; – критерий эффективности, количественно заданный признак, в соответствии с которым устанавливается качество выбираемой альтернативы. – целевая функция, ставящая в соответствие каждой альтернативе выбора значения ее показателя эффективности.
В математическом программировании принято выделять следующие разделы: линейное, нелинейное, квадратичное, целочисленное, стохастическое, динамическое программирование, каждый из которых имеет свою область применения в экономике.
Бюджетирование и математическое программирование
Далеко не во всех трудах по бюджетированию раскрывается приложение математического программирования к разработке методологии планирования на предприятии. Оптимизация производства, продаж встречается лишь в работах по экономико-математическому моделированию, где исследуются вопросы оптимизации, но при этом не выводится их связь с бюджетированием. Связь между моделями с математическим программированием устанавливается в "Системе оптимально развития предприятия".
Коммерческое бюджетирование
Коммерческое бюджетирование связано с бюджетированием торговой деятельности. Но любое предприятие чем-нибудь да торгует, трудно представить себе предприятие, которое ничего не продаёт. Поэтому сам термин "коммерческое бюджетирование" не вводит ничего нового по сравнению с основным термином "бюджетирование". Его использование нецелесообразно ни в теории, ни на практике.